Šeit mēs nerunājam par stāstu stāstīšanu darbiniekam, ar kuru vadītājs būtu konfliktā. Vēsture … piemēram, iemidzināt viņu vai savā veidā hipnotizēt.
Par to nav runa. Stāstu patiesajai lietderībai, pārvaldot vadības situācijas, ir maz sakara ar stāstiem, kas tiek stāstīti, bet daudz vairāk ar stāstiem, kas tiek nodzīvoti un nodzīvoti uzņēmumā vai organizācijā.
Konflikts jebkurā organizācijā ir stāsts, ko pieredzējis konflikta darbinieks. Visbiežāk viņš turklāt to nestāsta. Dažreiz vienkārši tāpēc, ka viņš ne vienmēr pat uztver konflikta patieso būtību. Pēc tam konfliktu klasiski izsaka pretenzijas, kritika, neapmierinātības izpausme.
Bieži arī tāpēc, ka organizācija nemēģina izcelt šo negatīvo stāstu visā dziļajā. Viņa ārstē tikai savus virsmas simptomus, nevis pamata problēmu.
Visas organizācijas ir teātri, kuros visu laiku tiek spēlētas stāstu spēles. Lielāko daļu laika dominējošais stāsts organizācijā apklusina - vai vismaz mazina - alternatīvos stāstus, ko darbinieki varētu izteikt. Tas arī izskaidro to.
Klasiskās vadības atbildes šāda veida situācijās bieži vien ir pārveidošana, mērķu noteikšana, progresa rādītāji. Tas notiek neskatoties uz to, ka emocionālā intelekta pētījumi ir parādījuši, ka tas, visticamāk, novedīs pie darbinieka pretestības uzvedības, nevis reālām pozitīvām pārmaiņām.
Stāstu stāstīšana var palīdzēt pareizi pārvaldīt šīs situācijas, dekonstruējot negatīvi nodzīvoto vēsturi un aizstājot to ar jaunu, pozitīvu dzīves vēsturi. Brīdinājums: gan negatīvajam stāstam, gan jaunajam pozitīvajam stāstam ir jābūt pilnīgi autentiskam - šeit nav vietas mākslīgiem saziņas sitieniem.
Pasākumi konflikta situācijas pārvaldīšanai, izmantojot stāstīšanu:
1 - dekonstruējiet negatīvo stāstu:
Šis negatīvais stāsts ir patiesi līdzīgs dzīvei: negatīvs stāsts ar vadītāju vai ar organizāciju kopumā vai ar kolēģiem, procedūrām … Vai visu vienlaikus. Nav īsti svarīgi, uz kāda reljefa konflikts notiek, jo mērķis nav norādīt vainīgos un šajā brīdī apsvērt organizatoriskas izmaiņas.
Kā izpaužas šis negatīvais stāsts? Kas notiek, kad tas ir darbā? Kuros laikos, kādos gadījumos tas izpaužas visvairāk?
Šie jautājumi, kurus papildina citi, atkarībā no organizatoriskās vides un konflikta situācijas, atklāj. Atbildes ir iespēja jauniem jautājumiem, iedziļināties. Galvenie jautājumi šeit ir "kas, kur, kā", bet noteikti ne "kāpēc": mēs cenšamies noteikt, kas patiesībā notiek, neiegūt viedokļus, viedokļus. Negatīvajā vēsturē iesaistīto faktoru apzināšana notiek apmaiņas gaitā, pēc būtiskas izpratnes darba.
To var izdarīt divpusējā vadītāju un darbinieku intervijā ar mērķi saprast, nevis aizrādīt -sodīt.
Mēs to varam teikt vadītājs šeit ir mazliet terapeits savā pieejā - viņš arī un galvenokārt demonstrē emocionālo inteliģenci.
2 - nosakiet izņēmumus
Pirmais posms būs ļāvis noteikt negatīvās vēstures avotus, taču konflikts joprojām pastāv. Diagnozes noteikšana nav procesa pēdējais mērķis. Pēc negatīvās vēstures dekonstrukcijas tas ir apmēram atrast pozitīva jauna stāsta pamatus, ko veidot kopā ar darbinieku.
Šim nolūkam un vienmēr partnerības darba ietvaros ar līdzstrādnieku mēs meklēsim mirkļus, notikumus šajā negatīvajā vēsturē, kuru laikā vēsture varētu būt mazāk negatīva, pat pozitīva, pat ja tā ir bijusi īsa. Neviens stāsts nevar būt 100% negatīvs, pretējā gadījumā ne darbinieks, ne viņa vadītājs, ne varbūt pat organizācija to nebūtu pārdzīvojuši.
Un šie izņēmuma brīži tiks analizēti.
Tam nav jābūt garam. Ja darba režīms ir labi uzrakstīts, var pietikt ar vienu un to pašu sarunu.
3 - Izveidojiet jaunu, pozitīvu stāstu
Kā faktori, kas bija aktīvi iepriekšējā posmā konstatētajos ārkārtīgi pozitīvajos brīžos, varētu kļūt pastāvīgi vai vismaz biežāk? Šis ir posms veidot jaunu, pozitīvu stāstu. Tā joprojām ir izplatīta konstrukcija, un tas ir kopīgs stāsts. Tas var prasīt pielāgojumus, izmaiņas organizācijā, ārpus un papildus apkopei, kas ļaus progresēt pirmajos divos posmos.
Trīs posmi, trīs posmi, lai liktu pamatus stāstam, kas padara konfliktu novecojušu. Pēc tam būs nepieciešams šo stāstu iedzīvināt un nodrošināt, lai laika gaitā tā nosacījumi būtu tik pozitīvi. Pēc tam būs nepieciešams aktīvs klausīšanās process ne tikai attiecīgajam darbiniekam, bet arī visai organizācijai, vienlaikus ievērojot tās attīstību.
Vai vēlaties kļūt par mūsu vietnes autoru un dalīties savā pieredzē / pieredzē par mūsu Mag '? Sazinies ar mums!
