“Labvēlīgs” ir pēdējais ieteikums vadītājam - uz vietas - strādāt ar savām komandām. Šobrīd to var izlasīt visur. Tas ir. Bet ko šis ieteikums sniedz jaunu?
Tas mani patiešām intriģē, jo pēdējo 10 gadu laikā vadības rokasgrāmatās ir ierosināti daudzi ieteikumi: menedžera vadītājs, menedžera treneris, novatorisks vadītājs, sadarbības vadītājs … Kvalifikāciju secība, lai aprakstītu tos pašus galvenos vadības principus, par kuriem cerēja kļūt efektīvs". Galvenie soļi, lai veicinātu darbinieku laimi un labklājību, atbrīvotu uzņēmumu no tā organizatoriskajām važām un ļautu pāriet konstruktīvai enerģijai:
- Piešķiriet nozīmi vispārējai un katra komandas locekļa misijai
- Atbalstīt ikviena rīcību, neveicinot autonomiju
- Dodiet tiesības kļūdīties, lai būtu iespējama iniciatīva un radošums
- Iepazīstiniet ikvienu ar savām prasmēm un lepnumu
- Vadīt kustību, rādīt piemēru un vadīt
Šķiet, ja vien nemaldos, ka šie principi ir arī tie, kurus atbalsta pašreizējā ideja "saimniekot ar laipnību".
Tāpēc pēc vārdiem “līderis”, “treneris”, “novatorisks”, “sadarbīgs” pievienosim “labvēlīgo”. Lai modernizētu koncepciju, tiek ievadīta jauna dimensija: empātija. Tā ir atslēga, eļļa, kas saglabā zobrata griešanos. Tāpēc vadītājam ir jābūt empātiskam, tas ir, spēt projicēt otra emocijas. Ne līdzjūtība, ne līdzjūtība, šī spēja būtu rakstura iezīme, kas, labāk izprotot indivīdus, ļautu būt konstruktīvam un īstenot de facto efektīvāku vadību.
Sofisms, ka tas viss?
Man ir kārdinājums teikt jā.
Protams, uz papīra pamatojums ir pārliecinošs: tā kā viņa izjūt vadītājas labvēlību pret sevi, cilvēks, kurš jūtas rāms un pārliecināts, kurš atrod jēgu ikdienas ieguldījumam darbā, visticamāk, būs produktīvāks.
Bet es brīnos:
Principi, kas tika parādīti, lai parādītu, kas ir "labestīgs" vadītājs, nav nekas jauns: kāpēc tad gribēt uzstāt, maskējot acīmredzami bezspēcīgu recepti, ar tikumīgu vārdu krājumu? Ir problēma …
Atcerēsimies teicienu, kas ir svarīgs Palo Alto skolas izstrādātajai sistēmiskajai pieejai: "vienmēr vairāk viena un tā pati (kas nedarbojas) rada tādus pašus efektus (kas vairs nedarbojas …").
Ko darīt, ja problēma bija risinājums…? Šis risinājums, kas sastāv no vēlmes ģērbt vadītāju uzvalkā, kas ātri izies no modes un tādējādi koncentrēsies tikai uz vienu sistēmas galu. Vadītājs uzņemtos pilnu atbildību par komandu efektivitāti un iesaistīšanos…? aizmirst - atteikt? - tādējādi apsverot visus elementus. Vadītājs ir transmisijas josta: tāpēc viņš pārraida to, kas no viņa tiek prasīts.
Pēdējo 5/6 gadu vadības ziņas mūs ir bombardējuši ar piemēriem, kas atkarībā no modes ilustrē veiksmīgus, tā sauktos “traucējošos” vadības veidus. Gandrīz vienmēr tas pats: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Šie piemēri, kas noteikti izraisa apbrīnu, pirmām kārtām liecina, ka neatkarīgi no tā, kāds apzīmējums nozīmē izvēlēto vadības veidu (sadarbīgs, novatorisks, līderis utt.), Impulsu galvenokārt dod vadība. Tās ilgtspējība ir saistīta ar enerģiju, ko šī nodaļa izmanto, lai aizstāvētu savu biznesa plānu pret visām pretrunām: komandas, vadības līnijas, klienti, pakalpojumu sniedzēji, akcionāri … Nav pretparauga, kas būtu pretrunā šim novērojumam.
Vadītājam nemitīgi meklēt ekonomiskos rezultātus ir vairāk nekā slavējami: tas ir vienīgais uzņēmuma mērķis. Ja šis sniegums ir atkarīgs no ikviena produktivitātes, standartu, etalonu un piekļuves informācijas izmaiņām darbā ir nepieciešama vadības attīstība. Jau ilgu laiku vadītājs vairs nav tas, kurš zina "labāk par savu komandu": viņam ir jānovieto savādāk. Viņam ir jāpielāgojas situāciju sarežģītībai (delokalizēta hierarhija, jauni darba rīki utt.), Dažreiz sarežģītiem mērķiem, kas prasa zināšanas par sarunu risināšanu visos līmeņos, iebildumiem (ko izsaka viņa komanda, pakalpojumu sniedzēji utt.). Tāpēc šodien nav iespējams uzturēt vadību, kas balstīta tikai uz lauka vadītāja labo gribu un labvēlību. Mums jārīkojas globālāk.
Un Francijā ir skaidrs, ka ar dažiem izņēmumiem vadība pārsvarā ir lineāra, samazinot vadītāja lomu līdz kontrolei un ziņošanai.
Secinājums: diemžēl skaidrs paziņojums metaforas veidā … Klasiskie vadības modeļi ir redzami.
Laika gaitā nolietotais vecās takelāžas korpuss vairs nevar tikt apmierināts ar špakteles sitieniem, lai aizzīmogotu pārkāpumus: laiva tiks sabojāta, neorganizējot īstu segumu. Un visa vadītāju labā griba neko nemainīs.
"Izdzīvojušās sugas nav spēcīgākās un ne visgudrākās, bet tās, kuras vislabāk pielāgojas pārmaiņām."
Darvina novērojums, kas, manuprāt, galu galā attiecas uz uzņēmumiem …
Tātad varbūt Īzaks Getss mūs novirza uz pareizā ceļa? Viņa slavenā grāmata "Liberté et cie, Kad darbinieku brīvība dara uzņēmumus laimīgus" kopā ar apstiprinošiem pierādījumiem parāda, ka ekonomiskā un cilvēku darbība ir cieši saistīta ar vīriešu atbilstību biznesa plānam. Un uz spēku, ko vispārējā vadība ir devusi šī projekta nemitīgajā atbalstā.
Kā pirmais solis biznesa "atbrīvošanā" … Īzaks Gets iesaka: "Beidz runāt un sāc klausīties"…
Ko darīt, ja mēs mazliet vairāk ieklausītos vadītājos … kurš tad vairāk ieklausītos darbiniekos?
par autoru
nē
Ketrīna BARBONA
Kopš 1999. gada Excamino SAS līdzdibinātājs.
Gymnase du Management līdzdibinātājs / ģenerāldirektors kopš 2010. gada (Excamino SAS zīmols)
Lektors kopš 2001. gada
* Parīzes Universitāte-Dauphine
* Panteons Sorbons - IAE de Paris
* Cachan augstākās parastās skolas doktorantūras skola
* Parīzes X Nanterre universitātes doktorantūras skola
Viņa profesionālā vietne: http://www.gymnasedumanagement.com/
