Lēmuma pieņemšana sarežģītā un neskaidrā vidē palielina kļūdu risku spriedumā. Mūsu smadzenes izvairās no riska. Organizācijās šī kognitīvā novirze var dot priekšroku pārāk piesardzīgiem un konformistiskiem vadītāju profiliem. Uzņēmuma lēmumu pieņemšanas kultūra ir veiktspējas jautājums, it īpaši, ja tā izaugsmes pamatā ir tā spēja ieviest jauninājumus.
Lēmumu pieņemšana ir grūtāka nekā jebkad agrāk. Sociālās normas, kas nosaka mūsu uzvedības noteikumus, ir kļuvušas elastīgākas, palielinot iespēju jomu, bet arī šaubas un atbildību. Informācijas apjoms ir strauji pieaudzis, jo cilvēce pēdējo divu gadu laikā ir radījusi vairāk informācijas nekā visā tās vēsturē. Izvēle patēriņa ziņā ir pieaugusi eksponenciāli … Anrī Fords, tāda paša nosaukuma automobiļu grupas dibinātājs, pirms Otrā pasaules kara mēdza teikt, ka jūs varat izvēlēties savas automašīnas krāsu, ja vien tā ir melna. Šodien jogurta cienītājam var būt pieejamas 280 produktu atsauces … Darbības nozares dažu mēnešu laikā iepriecina veselas savas tirgus daļas jaunie jaunās ekonomikas dalībnieki.
Uzņēmumiem savas stratēģijas noteikšana pastāvīgi mainīgā vidē ir nepieredzēti sarežģīta.
Izvairīšanās no riska lēmumu pieņemšanas ietekme
Saskaroties ar šo sarežģītību, neirozinātnes sasniegumi palīdz mums labāk saprast, kā mūsu smadzenes izlemj. Daudzi emocionāli vai kognitīvi aizspriedumi ietekmē mūsu lēmumus bez mūsu ziņas: nepatika pret riskiem, zaudējumiem, tūlītēju labumu pārvērtēšana, tieksme uz konformismu, apstiprinājuma neobjektivitāte, pakļaušanās autoritātēm… Riska novēršana ir īpaši interesanta no lēmuma viedokļa. . Šī mehānisma mērķis ir veicināt sugas izdzīvošanu: mēs esam senču rūpīgākie pēcteči, visneapdomīgākie bieži vien neesam dzīvojuši pietiekami ilgi, lai nodotu savus gēnus.
Tā kā lēmums ir saistīts ar risku, šī neobjektivitāte var radīt trīs lēmumu pieņēmēju profilus uzņēmumos:
Lēmumu pieņēmējs izvairās: viņš ir strauss, saskaroties ar problēmām, lai nebūtu jāizlemj, kā tās atrisināt, mēdz deleģēt grūtus lēmumus citiem, nereaģē uz savu līdzstrādnieku lūgumiem, kuri lūdz izlemt … Šāda attieksme var atmaksāties organizācijās, kur riska uzņemšanās tiek sodīta vairāk nekā gaidīšana, atbilstība tiek vērtēta augstāk nekā sniegums.
Hiperkontrolējošais lēmumu pieņēmējs: lai samazinātu kļūdu risku, viņš cenšas apkopot visu pieejamo informāciju par šo tēmu, visu konsultāciju firmu ieteikumus utt. Viņš var arī censties kontrolēt visus savu darbinieku pieņemtos lēmumus, lūdzot viņus tos apstiprināt. mikrolēmumi. Šāda veida lēmumu pieņēmēji riskē pieņemt pareizo lēmumu, bet pārāk vēlu (piemēram, laižot tirgū labu produktu, bet atpaliekot no konkurentiem) vai atturot no jebkādas iniciatīvas viņu komandā.
Impulsīvs lēmumu pieņēmējs: Lai mazinātu spriedzi, kas saistīta ar lēmumu pieņemšanu, viņš steidzas rīkoties, neatliekot laika viedokļu apkopošanai vai atkāpjoties. Riskējot pa ceļam saprast, ka izvēlētais virziens nav pareizs un ka mums ir jāatgriežas …
Plānotu atgriezenisko saiti
Lai samazinātu riska novēršanas aizspriedumu ietekmi, uzņēmumiem un jo īpaši tiem, kuru inovācija ir galvenā problēma, ir jāsniedz savai komandai patiesa garantija par kļūdām - ja vien tā nav ne brīvprātīga, ne atkārtota. Cilvēktiesību aizstāvjiem ir jānodrošina, ka sniegums atmaksājas vairāk nekā atbilstība, ka inovācijas tiek vērtētas vairāk nekā atbilstība procedūrām. Organizācijas lēmumu pieņemšanas kultūra tiek pārraidīta vadītāju apmācības programmās, darbinieku novērtēšanas kritērijos, atkārtotā praksē, kad tiek pārdomātas mācības, ko var gūt no mūsu pieredzes (vadības seminārs „Mācieties no savām kļūdām un panākumiem”). ”, Līdzattīstības sesijas, atsauksmes pēc projekta, klienta prezentācija, budžeta process utt.)
[Piezīme: papildus norādījumam par labu konformistu sniegumam ir jāizstrādā šis punkts: kāpēc HD ir konformisti? vai tie tiešām ir? Kas viņiem jādara, lai pārstātu būt? Vai viņiem ir īpašs vadības profils? utt. Mums ir īpaši jāvēršas pie cilvēkresursu vadītājiem un profesionāļiem, kas pilda personāla funkcijas]
Pieredzes atgriezeniskā saite tiek izmantota tajās nozarēs, kurās kļūdu dēļ tiek zaudētas dzīvības (armija, gaisa transports, ķirurģija utt.). Tie ļauj mācīties no pieredzes, gūt labumu no labās prakses, verbalizēt attiecību spriedzi, lai novērstu to pārvēršanos konfliktā. Bet tie nav pietiekami integrēti ikdienas biznesa praksē vai ir slikti integrēti, kad jāmeklē kāds, kurš vainojams pie kļūdām, vai rakstot labas prakses rokasgrāmatas, kas savāks putekļus plauktos. Amerikāņu psiholoģe Karola Dveka uzskata, ka viens no veiksmīgas izglītības galvenajiem kritērijiem ir iemācīt bērnam saskatīt kļūdu kā iespēju progresēt. Ko darīt, ja tas būtu arī viens no galvenajiem vadības kultūras kritērijiem, kas kalpo kolektīvam sniegumam?
Nadīna Šiaka
Autore - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca ir runātāja, starpniece un izpilddirektore.
Viņa publicēja izdevumu "Kā pieņemt labus lēmumus *", ko izdevusi Marabout 2016. gada februārī, un ir līdzautore izdevumiem "Kā padarīt mūsu emocijas par labākajiem sabiedrotajiem" un "Es izvēlējos pozitīvu izglītību".
Viņa vietne: www.mediation-cie.com
* Pieejams no mūsu partnera Amazon
