Cik efektīvi ir individuālie novērtējumi, vadot komandu?
Mūsdienās darbinieku pieprasītākās prasmes ir autonomija, atbildība un komandas gars: visas īpašības, kas uzplaukst (vai nē) atkarībā no profesionālās vides … un paša vadītāja prasmes.
Ja apstākļi ir piemēroti, komanda varēs piekļūt savai kolektīvajai izlūkošanai. Pretējā gadījumā tas būs katrs cilvēks sev un kolektīvā mašīna paliks bezcerīgi sagrābta.
Tāpēc novērtēšanas intervijās vadītāja pozīcija kļūst aizvien aizkustinošāka: kā jūs varat lūgt motivāciju no sava līdzstrādnieka, ja pats esat atbildīgs par tās izveidi komandā? Kā pieprasīt autonomiju, ja tieši autonomajam līdzstrādniekam pēc definīcijas vajadzētu atbrīvoties no pakļaušanās priekšniekam? Kā jūs veidojat komandas garu, ja ikviens jūtas individuāli tiesāts un dažos gadījumos izlikts? Individuālā novērtējuma intervija, kurai vajadzētu būt telpai katra darbinieka motivēšanai, izrādās vadītājam arvien sarežģītāka. Patiešām, pēdējais diez vai var vienlaikus būt gan tiesnesis, gan puse, un to var neapzināti novest pie pretrunīgu rīkojumu sniegšanas.
Ir tikai viens risinājums: pārejiet no individuālā novērtējuma uz kolektīvo. Bet kā jūs varat patiesi novērtēt savas komandas kolektīvo sniegumu, ja jūs pats esat ieinteresētā puse? Kā jūs varat iekļaut sevi šajā novērtējumā, nezaudējot savu autoritāti un pašcieņu?
Izveidojiet labvēlīgu vidi
Veiksmīgam kolektīvajam novērtējumam nepieciešami noteikti nosacījumi.
Pirmkārt, novērtējuma apjoms jāpaplašina, aptverot visu komandu UN tās vadītāju. Tāpat kā individuālā intervija, vadītājs izveidos precīzi noteiktus kolektīvās novērtēšanas laikus, apvienojot savus darbiniekus. Tur ikvienam vajadzētu būt iespējai brīvi paust savu viedokli, tostarp paust savas domstarpības, "konfrontāciju" vai pat konstruktīvu "strīdu" telpā. Tas nav tik vienkārši: “konfliktējošas” debates riskē pārvērsties vardarbībā (manipulācijas, nicinājums, nezināšana, noraidīšana, vaina … Sal. Sociālā terapija), ja mēs iepriekš nerūpējamies izveidot īpašu ietvaru. , ņemot vērā katra indivīda jūtas un vajadzības. Tāpēc vadītājam būs jāapgūst šāda darba stāja un pieeja, kas galvenokārt balstās uz viņu pārliecību un pazemību.
Vadītājam būs jāspēj savā izveidotajā telpā pieņemt, ka viņš tiek nopratināts, pat uzbrūk. Tas, vienlaikus radot pietiekami drošu un atalgojošu ietvaru, ir nepieciešams, lai iedvestu uzticību savai komandai. Viņam būs jāspēj dzirdēt līdzstrādnieku teiktais un precīzi aizstāvēties, vienlaikus zinot, kā atpazīt savus pienākumus, nepilnības, robežas, kļūdas un / vai progresu: , esi pazemīgs. Viņam jāspēj pieņemt sevi un parādīt sevi tādu, kāds viņš ir, ar savu motivāciju, entuziasmu, bet arī savā ievainojamībā kā atzītas autoritātes, kompetenta, bet arī kļūdaina un ierobežota. Tā arī būs zina, kā atpazīt un novērtēt savu darbinieku pilnvaras un prasmes, vienlaikus atzīstot, ka arī viņiem ir trūkumi un ierobežojumi.
Pieņemiet savas bailes, lai varētu tās izmantot
Pie šādām starppersonu prasmēm, kā arī zinātības var strādāt. Lai būtu pazemīgāki un pārliecinātāki, mums ne tikai jāprot atpazīt savu vērtību un savas prasmes, bet arī un galvenokārt jāiemācās labāk stāties pretī savām grūtībām, no tā, ko patiesībā jūtam: šaubas, bailes, aizdomas … Tik daudz jūtu, kuras mums vispirms jāzina - un / vai jāiemācās - atpazīt sevī.
Mums visiem ir ļoti reālas bailes. Ir nepareizi uzskatīt, ka, atmetot bailes, mēs izkļūsim no savām grūtībām. Gluži pretēji, tieši iemācoties viņus pieņemt, skatīties viņiem sejā (vai pat kāpēc nemīlēt viņus) mēs spēsim labāk aptvert briesmas, kas mums draud: vai šīs briesmas ir reālas vai tiešām iedomātas ? Vai tiešām riskēju, ka mani noraidīs tādi un tādi, vai mana komanda, vai arī es neapzināti neatkārtoju pagātnē piedzīvoto izslēgšanu? Vai tiešām es riskēju tikt pazemots, nicināts, ņemts par joku?
Mums ir arī jādzen prom mūsu pieprasījums pēc pilnības, kas mūsos bija netaisnīgi ieaudzināts pagātnē: gluži pretēji no mūsu nepilnībām, mūsu neveiksmēm, mūsu pieņemtajām kļūdām (skat. aplēses), ka mēs varam labāk atrast sevi, savienoties un būt saprātīgi kopā.
Ceļā uz kolektīvo inteliģenci
Pateicoties šim klausīšanās un pārdomu darbam sevī, vadītājs varēs arvien labāk radīt uzticības telpu, ļaujot saviem komandas locekļiem veidot kopā, balstoties uz savu autonomiju un atbildību, un radīt solidaritāti un biedriskumu. Tas ļaus saviem darbiniekiem brīvi, saprātīgāk stāties pretī viens otram, arī ar saviem vadītājiem, nebaidoties no iebiedēšanas vai noraidīšanas.
Kopā ar vadītāju viņi varēs patiesi iztaujāt viens otru, uztvert un savstarpēji atzīt savas vajadzības un nepieciešamos kolektīvos uzlabojumus un pārveidojumus (ieskaitot viņu individuālās pārmaiņas) vienlaikus ar savas organizācijas un uzņēmuma vajadzībām.
Tādējādi runa būs nevis par individuālu sniegumu izvērtēšanu, kas, raugoties no šī leņķa, vairs nav kolektīvā snieguma cēloņi, bet patiešām sekas, nekā kopā novērtēt kolektīvā snieguma sviras, prioritāri aplūkojot šķēršļus, kas neļauj komandai optimāli darboties, ieskaitot attiecību šķēršļus.
Tāpat, ja vadītājs spēs radīt apstākļus šādai sirsnībai, šādai vārda brīvībai savā komandā, viņš spēs novērst bailes no savu līdzstrādnieku personīga sprieduma, pārāk bieži saspīlējuma un aizsprostojumu cēloņos. Tas ļaus veikt apmaiņu, pamatojoties uz katras personas pieredzes realitāti, pamatojoties uz viņu vajadzībām, ciešanām, kuras tagad var izteikt, ļaujot kolektīvi novērtēt ne tikai grupas grūtības un panākumus, bet arī apstākļus no viņa darba vides: organizācija, uzraudzība, tirgus, klienti, konkurence, kopīgas vērtības, darbības sajūta vispārējās interesēs utt.
Tā šī konfrontācijas, “konstruktīvo konfliktu” telpa kļūs par komandas darba dzinējspēku. Citiem vārdiem sakot, par tās kolektīvo inteliģenci.
