Bija laiks, ko daži ienīda un citi nožēloja, kad vadītājs konfliktēja starp darbiniekiem.
Pēdējais varētu teikt: "Pietiek! Vai jūs piekrītat, vai es pats pieņemšu pareizo lēmumu! Viņš pat varētu pievienot morālu mācību, piemēram: "Jūs esat pieaugušie, nāciet, nerīkojieties kā bērni skolas pagalmā. nopietns darbs paredz labu sapratni starp visiem! "
Mūsdienās, lai gan vēlmes un runas ir sadarbība, matrica un konkurences struktūras rada starpindividuālus konfliktus, kurus vadītājiem ir grūti izšķirt, nespējot uzreiz piekļūt visiem faktiem un rezultātiem, kas tos rada. Morālā pievilcība ir neefektīva, un sociālo mediju līdzstrādnieki mēdz racionālus argumentus aizstāt ar ļaunprātīgu izmantošanu un apsaukāšanos. Ja vadītājs piever acis uz šiem konfliktiem, tie deģenerējas simetriskā eskalācijā.
Kā sākas simetrisks kāpiens?
Apsveriet šķietami vienkāršu piemēru. Divi prioritārā projekta darbinieki saskaras ar problēmu pabeigšanas procesā, kas var izraisīt termiņu pārsprāgšanu. Sauksim viņus par Žilu un Lūku. Es treknrakstā uzrakstu kāpšanas pamatelementus.
- Žils : « ES tev saku , lai atrisinātu problēmu, tas ir nepieciešams piemēro X metodi. "
- Lūkass : « Vai tu esi traks , tā ir Y metode vislabākais . »
- Žils : « man ir taisnība turklāt es tikko apmeklēju problēmu risināšanas kursu, lai gan jūs to nedarījāt . »
- Lūkass : "Šī nav prakse, kas būs padarīt tevi gudrāku ! »
- Žils : « Jebkurā gadījumā , jūs esat diagnostikas kļūdu speciālists. "
- Lūkass : « Un tu , visi komandas locekļi tā domā tu esi spītīgs . »
Es ļauju jums uzminēt sekojošo….
Un šajā laikā abu varoņu enerģija ir vērsta uz konfliktu, nevis uz problēmas risināšanu.
Četri simetriskas eskalācijas pakāpieni
Konflikts profesionālā kontekstā visbiežāk rodas ārkārtas situācijās, stuporā un disfunkcijā. Pēc tam emocijas ņem virsroku pār pārdomām. Četri eskalācijas posmi ir no mazāk nopietna līdz visnopietnākajam:
- 1. Viens vai vairāki atšķirības apsūdzēto faktu uztverē .
- 2. Daži atšķirības attiecībā uz rīcības metodēm un manierēm . Uzbrūkot metodēm, varoņi savstarpēji izaicina viens otra iepriekšējo pieredzi un mācības. Vārdi: tas ir nepieciešams, tas ir acīmredzami, tāpēc labāk ir norādīt uz šo otro ešelonu.
- 3. Instalē vainas rāmis, kas attiecas uz reālo vai pārspīlēto pagātni . Katrs vaino otru par to, ko agrāk darīja vai nedarīja. Vainošanas sistēmas tipiskie izteicieni ir šādi: jums vajadzēja, vajadzēja, jūs vienmēr kļūdījāties, labāk būtu bijis, ja būtu bijis uzmanīgāks, tas vienmēr notiek jums …
- 4. Ja šis ellīgais process aizraujas, mēs nonākam pie uzbrukumi vērtībām . Lija lietā apvainojumi, personiski uzbrukumi un apsaukāšanās. Dažreiz vārdi iet pārāk tālu, kā rezultātā notiek cīņa. Ir grūti atgriezties, ja viens vai vairāki aktieri jūtas pazemoti.
Eskalācija ir gandrīz automātisks process, un ir svarīgi iejaukties pēc iespējas ātrāk, jo šajā laikā laiks nepalīdz.
Konfliktu vadības atslēgas: lēnums, skaidrība, likums un saikne
Metodes un rīki, kurus es apspriedīšu turpmāk, ir nepieciešami, bet nepietiekami, lai risinātu šīs pretrunīgās eskalācijas. Galvenokārt jums ir jāsamierinās ar piemērotu prāta stāvokli.
Pirmkārt, konflikts ir ārkārtas veids un lai tiktu galā ar šo emociju un kaislību uzplūdumu, nokļūt lēnā režīmā . Palēniniet elpošanu, žestus, balss plūsmu un ritmu. Šī lēnība dod jums spēku. Ja jūsu darbinieki jūtas satraukti, viņiem ir kārdinājums to izmantot.
Tava skaidrība ir noteikt, kurš eskalācijas līmenis ir saistīts, kad jūs iejaucaties. Piemēram:
- Ja konflikts ir saistīts ar atšķirīgu izpratni par faktiem, jūs iejaucaties, sakot: “atgriezīsimies pie faktiem. "
- Ja runa ir par metodēm, atgādiniet varoņiem par kopīgo mērķi: "Mūsu mērķis ir paveikt projektu laikā. "
- Ja rodas vainas rāmis, virziet diskusiju uz risinājumiem: "Nav jāpārbauda karstie pamatcēloņi. Nav jēgas meklēt vainu, kopīgi meklējot risinājumus. Mēs kopā, aukstumā, analizēsim pagātnes anomālijas. "
- Ja viņi uzbrūk savai personībai un vērtībām, stingri sakiet: "Beidz!" Es to nevēlos pakalpojumā! Cik daudz jūs varat stāties pretī savām idejām un viedokļiem, lai risinātu problēmu, tik daudz personisku uzbrukumu ir ārpus profesionālās jomas. "Tad norunājiet tikšanos ar visiem, lai noskaidrotu strīda punktus un organizētu tikšanos, lai" sakārtotu ierakstu ".
Kā vadītājs jūs iemiesojat noteikumus un likumus, kas regulē jūsu biznesu. Jums ir tiesības atsaukt likums . Piemēram, kad konflikts saasinās, tas skar privātumu, politiskos, reliģiskos un rasu uzskatus. Jūs varat droši apgalvot, ka darbnīca, birojs vai darba vieta nav gredzeni. Ja varoņi, neraugoties uz jūsu centieniem būt par starpnieku, turpina ļaunprātīgi izmantot savu vārdu un apsaukāties, attāliniet viņus viens no otra un ja tas nopietni ietekmē kvalitāti, drošību un klientu apkalpošanu, apspriediet ar personāla vadītāju sankciju iespējas.
Beidzot, vadītājam vajadzētu veicināt sadarbību projektu grupās un komandās, kā rezultātā viņš auž un veido viltotas saites. Tādā veidā jūs varat prasmīgi pārveidot konfliktu par sadarbības konfrontāciju. Piemēram, pirms simetriskās eskalācijas sākuma jūs sakāt: "Es saprotu, ka jūs atšķiraties par metodēm, kas mani pārliecina par jūsu iesaistīšanos un ka vēlaties atrisināt problēmu." Šī tehnika pozitīva pārformulēšana sastāv no abu varoņu orientēšanas uz kopīgu mērķi.
Četri vadības talantu parametri darbinieku konfliktu risināšanai: lēnums, skaidrība, likums un saikne šajā rakstā ir izklāstīti viens pēc otra izglītības nolūkos. Patiesībā tie tiek piemēroti vienlaikus.
Konflikta simptomi
Konflikti starp komandas locekļiem dažreiz ir uzņēmuma vai struktūrvienības darbības simptoms. Es pievēršu jūsu uzmanību trim visbiežāk sastopamajām parādībām.
- Konflikts starp diviem cilvēkiem, kas nodrošina pārējās komandas līdzsvaru. "Kamēr šie abi skaļi norāj viens otru un enerģiski pauž atšķirības, mūsējie šķiet nenozīmīgi." Šajā gadījumā iejaucieties, lai izvairītos no eskalācijas, neiesaistoties pārāk personīgi, jo miers starp abiem varētu radīt delikātāku konfliktu, kas jārisina starp diviem citiem.
- Divi komandas līderi saduras savā starpā, kas norāda, ka viņi trenējas un piegādā savus ieročus, lai pēc tam uzbruktu jums kā institucionālajam līderim, kas pārstāv likumu. Šajā gadījumā sagatavojiet sevi.
- Jūsu uzņēmumā ir konflikti vadības komandā un starp nodaļām, starp vadītājiem … Jūsu divi darbinieki tikai atkārto parasto ainu, kas attiecas uz sistēmas darbību. Šajā gadījumā, ja rezultāti ir, neko nedariet, šie konflikti ir noderīgi uzņēmumam. Ja rezultāti pasliktinās vai ir slikti, ir pienācis laiks risināt šo disfunkciju kā vadības komandai.
Uzņēmumos, kas ir tieši laikā, kur ir tendence vairāk darīt ar mazāk, kur klientu prasības ir augstas un konkurence saasinās, konflikti ir plaši izplatīti. Gudrais menedžeris nav pārāk apbēdināts. Vienkāršs fakts, kas nosaka uzņēmuma prioritātes un galvenos jautājumus, ļauj konfliktus starp darbiniekiem aprobežoties ar sadarbības konfrontācijām. Kartelis par katru cenu rada konformismu un acīmredzamu inovāciju trūkumu. No otras puses, konflikti, kas izraisa simetrisku eskalāciju, būtu jāskata no perspektīvas: “atgriezīsimies pie faktiem. "
Vai vēlaties kļūt par mūsu vietnes autoru un dalīties savā pieredzē / pieredzē par mūsu Mag '? Sazinies ar mums!
