Pārmaiņas ir dabiskākā lieta, tā ir pati dzīves definīcija. Pārmaiņas var izpausties dažādos veidos, un tās var novērtēt dažādos veidos; tā var būt evolūcija vai revolūcija, nepārtrauktība vai plīsums, cerība vai vilšanās.
"Viss iet un nekas nav stabils", Heraklīts, citēts Platonā, Kratils, 401d5
Tāpēc runa ir par tās novērtēšanu gan pēc formas, gan pēc būtības, bet arī un galvenokārt par tās uztveri, jo vairāk nekā pašmērķis pārmaiņas patiešām ir līdzeklis.
Saskaņā ar Harvard Business Review gandrīz 85% projektu izgāžas, jo nesaprot viņu panākumiem nepieciešamo cilvēcisko dimensiju.
Izpratne par cilvēciskā faktora un tā vadības nozīmi pārveidošanas programmā ir būtiska, lai nodrošinātu pārmaiņu panākumus, tas ir, to efektivitāti un lietderību: lai visi dalībnieki kļūtu par pozitīvas dinamikas dalībniekiem.
Pārmaiņu uztvere
No objektīvā viedokļa pārmaiņas ir pāreja no situācijas A uz situāciju B.
Pieņemsim, ka par un pret nepieciešamību un iespēju ir izpētīts, plānots un organizēts, un projekts ir ne tikai reāls un dzīvotspējīgs, bet to prasa apstākļi. Šeit mēs nerunāsim par pārmaiņu analīzi, revīziju, pārvaldību un izmēģināšanu, citiem vārdiem sakot, kāpēc un kā pārmaiņas. Pirmais jautājums, kas jāuzdod, ir izmaiņu atbilstība to uztverei.
Izmaiņu objektīvais tēls ne vienmēr sakrīt ar to kognitīvo tēlu.
Piemēram, sākotnējās situācijas A uztvere var būt nepietiekami novērtēta un uzskatīta par kritiskāku, nekā tas ir objektīvi. Izmaiņu sākumpunkts tiks uztverts kā A ', tāpat kā mērķa situāciju B var kognitīvi pārvērtēt kā B', lai izmaiņas A - B tiktu uztvertas kā A ' - B' ar iespaidu, kas neatbilst tam plānots.
Ja projektam nepieciešams strādāt saskaņā ar A - B paradigmu, vadībai jāņem vērā A ’ - B’.
Protams, A ’- B’ ir tīri subjektīvs, bet tieši tāpēc, ka tas ir kognitīvs, tas mūs šeit interesē. cilvēciskais faktors un tā veids, kā iedomāties pasauli . Šis dizains ir ne vienmēr atbilst pasaules objektīvajai situācijai , bez uzskatiem un emocijām. Un Turklāt šis līmenis pārmaiņu pārvaldībā bieži tiek izlaists, un tāpēc ļoti bieži transformācijas projekti neizdodas . Ne tāpēc, ka tie būtu slikti pārdomāti, bet tāpēc, ka tie nav adresēti cilvēkiem: aizmirstot tos, kas veiks un piedzīvos pārmaiņas.
Atzīstiet pārmaiņu emocionālo ietekmi
Pirmais, kas jādara, lai pārvaldītu pārmaiņas, proti, atbalstītu tās no cilvēciskā viedokļa - šajā ziņā es lietoju izteicienu “pārmaiņu vadība”, ir atzīt, ka pārmaiņām var būt ietekme. , ietekme uz cilvēkiem. Cilvēki nepretojas pārmaiņām, bet baidās no pārmaiņām.
Atzīt nenozīmē attaisnot reakcijas, bet vienkārši tās ņemt vērā. Tas nav par to, ka esi jauks, bet par empātiju. Dažreiz ar šo vienkāršo attieksmi un stāju, ja tā izpaužas kā patiesa un atklāta, var pietikt, lai radītu uzticību un mazinātu stresu, ko rada pārmaiņu uztvere. Piemēram, klausoties, kā cilvēki brīvi runā par pārmaiņām un to, kā tās jūtas. Apkārt galdam, klausieties, netiesā, Tas nav sarežģītāk par to. Organizējiet šādus izteiksmes mirkļus, un jūs redzēsit atšķirību.
Apsveriet pārmaiņu kolektīvo un sociālo dimensiju
Ir svarīgi arī apsveriet izmaiņas kopumā : apsveriet cilvēkus savās attiecībās, nevis tikai individuāli. Izmaiņas pēc definīcijas izraisa attiecību pārveidošanu: dažas var zaudēt, citas iegūt vai pārveidot to daudzumos vai īpašībās. Cilvēku līmenī ir jāņem vērā komanda un sociālās attiecības, nevis tikai individuālā psiholoģiskā ietekme. Vairāk nekā pārmaiņu līkne šeit ir noderīga uzņēmuma kultūras pārveidošanas pieeja.
Nenoliedziet pārmaiņu individuālo ietekmi, bet saprotiet, ka vislielākās stresa pārvērtības ir kultūras pārvērtības : sociālā statusa zaudēšana, piemēram. Iedomājieties, ka vēlaties pārveidot savu hierarhisko daudzslāņu biznesu par atbrīvotu modeli ar minimāliem slāņiem. Pat ja ikviens var atzīt un pieņemt jaunās organizācijas interesi un efektivitāti, viens no projekta šķēršļiem būs to vadītāju ego atbalsts, kuriem var rasties iespaids par varas un svarīguma zaudēšanu. Pat ja tas tā nav, iespaids ir pietiekams, lai radītu sajūtu, aizvainojumu, vilšanos un līdz ar to arī atdalīšanos, kas var novest pie sabotāžas, sacelšanās vai atkāpšanās.
Saskaņā ar Reju Birdvistelu, piederība grupai ir paredzama tās dalībniekiem. Sociālais tēls, vieta starp un kopā ar citiem ir ārkārtīgi svarīgs. Ar pārmaiņām saistītās likumīgās bailes ir individuālā vieta un no tās izrietošais sociālais līdzsvars. Ja pārstrukturējat biroja telpas, galvenās rūpes nebūs par atbilstību vai produktivitāti, bet kur tagad atrodas mans birojs?
Apsvērt atbalstu pārmaiņām kolektīvā līmenī nozīmē saprast, ka komandas ir emociju inkubatori, ja tās ir negatīvas, tās pastiprina bailes un pretestību pārmaiņām, ja tās ir pozitīvas, tās rada konstruktīvu dinamiku.
Iesaistīties, lai iesaistītos
Labākais risinājums, lai iesaistītos pārmaiņās, nav likt tiem, kas tās piedzīvo, just, ka tās piedzīvo, bet gan, ka viņi, gluži pretēji, ir to aktieri.
Stāstā par biroja pārkonfigurāciju izveidojiet sistēmu, kas ļauj sasniegt noteikto mērķi, un šajā kontekstā atstājiet iniciatīvu tiem, kas tur strādās: viņi apmetas, kur vēlas, un ka viņi izveido biroju patika noteiktā ietvaros. Uzņēmuma organizatoriskās pārveides piemērā, lai vadītāji izstrādā stroytelling, viņi paši kļūs par pārmaiņu vēstnešiem, kaut arī tos visvairāk skar. Ja pārmaiņas nāk no iekšpuses, tad tās aug, aug, kā augs. Ja pārmaiņas tiek uzspiestas un asimilācija netiek nodrošināta tiem, kas tās piedzīvo, tad tās tiek pakļautas un tās pasargā sevi no agresijas, lai tās noraidītu. Transplantācija ne tikai neaizņem, bet turklāt salauza dinamiku un salauza pārliecību, tāpēc vairs nav iespējams atgriezties, pārtraukt projektu un cerēt atgriezties iepriekšējā statusā. Tiem, kas piedzīvo pārmaiņas, jābūt aktieriem, lai tās asimilētu.
Iesaistot dalībniekus pārmaiņu aģentos, ir jāsaprot, ka pārmaiņas skar viņus, tas ir jāuzstāda viņus kā savas vēstures autorus, un jāņem vērā, ka bez cilvēciskā faktora projekts paliks uz papīra un nekad nebūs efektīvi, tas nozīmē padarīt viņus atbildīgus, piešķirot viņiem pelnīto nozīmi.
Noslēgumā
Projekta panākumi, kas obligāti ietver izmaiņas, piemēram, tādas vērtības radīšana, kāda mums vēl nav, ietver organizāciju un plānošanu, bet arī un galvenokārt atbalstu un cilvēciskā faktora attīstību. Pārfrāzējot Sidnija Lumeta sniegto filmu veidotāja definīciju, mēs varam teikt, ka koordinatora / vadītāja / projekta vadītāja uzdevums ir pārliecināties, ka visi veic vienu un to pašu projektu. Panākumi un sniegums ir atkarīgi no tā.
Pārmaiņu vadīšana ir saistīta ar vajadzīgo un pietiekamo apstākļu nodrošināšanu dalībniekiem, lai viņi kļūtu par pārmaiņu izraisītājiem, ņemot vērā viņu uztveri par pārmaiņām, emocijas, kolektīvo un sociālo dinamiku, kā arī komunikāciju un nozīmi, ko tās piešķir pārmaiņām. projekts. Šīs vienkāršās un veselā saprāta darbības ir tās, kas ļauj 15% projektu gūt panākumus.
Kāpēc nemēģināt?
