Bet vispirms atcerēsimies šeit un tagad, ka Lean pārvaldība ir 21. gadsimta pārvaldības veids, nevis metode vai instrumentu kopums. Šī ir jaunā vadības metode visiem visefektīvākajiem uzņēmumiem: pārejot no Toyota uz McDonald's, neaizmirstot par visefektīvākajām veselības aprūpes iestādēm.
Tāpat kā šodien visā pasaulē, pastāv izpratne par resursu saglabāšanu:
- veselība (mazāk dzert alkoholu, ēst labāk, vingrot utt.)
- no planētas (taupiet ūdeni, pārstrādājiet drēbes utt.)
- no uzņēmuma (un cilvēku resursi)
Lean pārvaldība ir pilnīgi jauns domāšanas veids, kas sastāv no resursu saglabāšanas, likvidējot atkritumus, lai radītu vērtību ( finansiāla vai labklājība citiem).
Uzņēmums, saskaroties ar konkurenci, vairs nevar atļauties greznību ražot atkritumus, defektus, kas tiem dārgi maksā un par kuriem bieži vien tiek samaksāts, to neapzinoties, jo tie ir iekļauti pašizmaksā.
Tāpat kā ļaunprātīgi lietotas zāles var būt bīstamas, liesas pārvaldību pārāk bieži izmanto citiem mērķiem, piemēram, darbinieku skaita samazināšanai, reorganizācijai utt.
Tas ļoti kaitē Lean vadībai, un, lai par to pārliecinātos, pietiek ieklausīties, ko par to pareizi domā dažas arodbiedrību organizācijas.
Tas nozīmē: Lean nozīmē pakāpeniski samazināt atkritumu problēmas, pārtraucot vecos ieradumus: “Mēs vienmēr to esam darījuši šādi: kāpēc jāmainās !! »
Šim nolūkam ir būtiski zināt darbības, kas rada vairāk atkritumu ( dari to pašu vēlreiz lieta, tērēt laiku gaidīšanai utt. ) kas klientam rada pievienoto vērtību ( iekšējo vai ārējo ), vai pacientam un viņa radiniekiem veselības kontekstā.
Kas ir VSM?
Tāpēc VSM: vērtību plūsmas kartēšana ir rīks, kas ļaus vizuāli un grupās identificēt visas ražotās darbības, tās, kurām ir pievienotā vērtība (VA) un kuras nav pievienotās vērtības (NVA), kas nepieciešamas ražošanai.
VSM sauc arī: vērtību ķēde, materiālu un informācijas plūsmas kartēšana (Toyota), vērtību ķēdes kartogrāfija (CCV).
Diezgan bieži MSM tiek sajaukts ar procesu, kas ir statisks attēlojums, bet MSM ir attēlojums. upe . Ar upi mēs saprotam plūsmas plūsmu: klientu plūsma, informācijas plūsma, telpas plūsma, aprūpes plūsma utt.
Kad to izmantot?
Atcerieties, ka rīks ir jāizmanto, lai meklētu atbildi uz jautājumu, un to nedrīkst izmantot. " jo man par to ir stāstīts "vai" tā ir daļa no manas instrumentu kopas, tāpēc izmantosim to !».
VSM gadījumā jautājums varētu būt " manā darbībā X: (rēķinu piemērs), kas ir pievienotās vērtības daļa un kāda ir pievienotās vērtības daļa, izrakstot rēķinu klientam? ". Jautājums izmantojams visu veidu aktivitātēm.
NVA var aizņemt līdz 2/3 no laika, kas pavadīts, veicot darbību.
Kas ir noraizējies?
VSM izveide tiks veikta ar visiem dalībniekiem, kas iesaistīti katrā darbības fāzē, un mēs vēlamies novērot un saprast plūsmu, kas cirkulē. Tas būs sadarbības darbs, kuru vadīs aktivitātes vadītājs, kuram būs jāpaliek neitrālam un jāuzklausa dalībnieku komentāri. Tas bieži vien ir ļoti grūti.
Viens no Lean vadības galvenajiem principiem ir pieņemt, ka vislabākās iespējas runāt par kaut ko ir tiem, kas to dara: neatkarīgi no hierarhiskā līmeņa.
Kā mēs to darām?
Šis darbs tiks veikts vietā, kur būs siena, kurā, ja iespējams, var ievietot 2 metrus amatniecības papīra vai uz tā gareniski pielīmētas flipchart lapas.
Sākot ar lejupvērstu straumi (no labās uz kreiso), izmantojot Post'it, uz kuras tiks uzrakstīts skatuves nosaukums. Piemēram: aizveriet failu. Noteikti rakstiet darbības darbības vārdā infinitīvā.
Katrā no šīm darbībām tiks atzīmēta nepieciešamā informācija ( sauca datu bāze) lai to saprastu ( piemēram: cilvēku skaits, pabeigšanas laiks, gaidīšanas laiks utt.)
Katrā no šiem posmiem būs interesanti uzdot jautājumu: " kāda ir pievienotā vērtība klientam? ". Tāpēc ir svarīgi sākt ar vērtību, ko sagaida klients, un virzīties augšup no labās uz kreiso tikpat pārsteidzoši, kā tas ir, pat ja bultiņas norāda pretējā plūsmas virzienā. Pieredze jūs par to pārliecinās.
Visi novērotās darbības posmi tiks savienoti ar bultiņu.
Uz bultiņām var parādīties trīsstūra forma, a gaidīšanas laiks starp diviem posmiem.
Kad tas būs izdarīts, faktiskais pavadītais laiks, ko sniegs paši aktieri, tiks uzzīmēts un pēc tam ievadīts attiecīgajos posmos.
Zemāk redzamajā piemērā mēs redzam 1 dienu un 4 stundas, kad nekas nenotiek.
Būs interesanti strādāt pie šo dīkstāves samazināšanas, lai labāk apmierinātu klientu.
Uzmanību: ir dīkstāves ( uzglabāšana, kavēšanās vai citi ), ko nevar samazināt, jo tie ir obligāti vai nepieciešami. Piemērs: drošība, likumdošana, notiekošie testi utt. Tomēr nepieciešamie laiki joprojām prasa pārdomas. Piemēram, efektīvāka programmatūra ļautu vairs netērēt laiku. Jā, bet nav budžeta!
Vai ieguvumi, kas radušies, likvidējot atkritumus, atbildīs budžetam !!
Šai diagrammai tiks pievienoti daudzi citi simboli, lai nekavējoties vizualizētu aktivitātes saturu.
Attiecībā uz veicamajām darbībām tās parādīsies zem šī simbola: 
Parasti piegādātāji atrodas kreisajā pusē, bet klienti - labajā pusē.
Virs diagrammas vidus vajadzētu parādīties informācijas sistēmai, kas saistīta ar bultiņām katram no soļiem.
Nb: izskaidrojiet liesumu 1 minūtē
Tas nozīmē šodien un rītdien radīt neparastu pieredzi, ko piedzīvojuši mūsu klienti … un tas vairs nerada atkritumus.
Ne ar jaunu organizāciju, bet ar jaunu izglītību * problēmu risināšanā un nepārtrauktā uzlabošanā.
* Izglītība: ikviena cilvēka DNS
Pēdējais ieteikums: sāciet ar vienkāršu darbību
Ar labprātīgiem un motivētiem cilvēkiem.
Autors - Patrice Marvanne -
PLM Consulting izveide 2000. gadā. (Es vienmēr esmu konsultējis, jo īpaši 6 gadus siena vadībā)
Konsultāciju un apmācību uzņēmums pakalpojumu un veselības aprūpes jomā
Cilvēkresursu apmācība, tāpēc Lean galvenokārt ir cilvēku lieta. Lai par to pārliecinātos, vienkārši izlasiet: "Les Talents Toyota".
Es strādāju Mc Donald's 28 gadus, vadot apmācības seminārus iekšējiem pasniedzējiem (TWI metode, kas ir Lean!).
Manas nesenās iejaukšanās Lean un pēdējās…! : Bourg St Maurice Hospital (liela celtniecības vieta), Marseļas Universitātes slimnīca (iepirkuma un loģistikas pakalpojumi) Nicas Universitātes slimnīca (aptieka un sterilizācija), Strasbūras Universitātes slimnīca (kvalitātes nodaļa), Nouméa Hospital (lai atbalstītu jauno iestādi), Chirec medical grupa Beļģijā.
Grāmatas autors *:
