Vismaz divas no trim (70%) izmaiņām ir neveiksmes gan MVU, gan lielos uzņēmumos. Termiņi tiek nokavēti, budžets eksplodē, gaidītie ieguvumi īsti nepiepildās vai, vēl ļaunāk, darbinieki tos noraida, piespiežot atkāpties.
Tomēr MVU šo neveiksmju ietekme ir daudz lielāka, ņemot vērā to ierobežotākās finansiālās iespējas. Viņi bieži apdraud savu rentabilitāti, ja tā nav pilnībā viņu izdzīvošana.
Ir izvirzīti daudzi iemesli, lai izskaidrotu šo nedaudz bezcerīgo situāciju, kas turpinās. Bet tas, kas atrodas citu pamatnē, neapšaubāmi ir tāds vadītāji vienmēr par zemu novērtē sarežģītību un riskus, kas saistīti ar organizācijas maiņu. Tas noved pie tā, ka viņi biežāk pārvalda pārmaiņas, pamatojoties uz " kā parasti ", It kā tā būtu tikai ikdienišķa darbība, kas sasummējas.
Organizācijas izmaiņas ir novērojama pāreja no esošas situācijas uz citu, kas tiek uzskatīta par vēlamāku. Tāpēc tas ir biznesa vidusceļš. Atkarībā no šī ceļa veida, ilguma un intensitātes mēs runājam par evolūciju, revolūciju vai transformāciju, kas, protams, nosaka nepieciešamo pārvaldības līmeni.
Bet, kā pareizi norāda Pīters Drukers, “ Reorganizācija ir operācijas veids; un pat nelielai operācijai ir risks. [1] Turklāt organizācija mainās, jo ir mainījušies tās dalībnieki. Tas nozīmē, ka cilvēkiem, bieži vien daudziem, ir jāmaina sava uzvedība, un tas nekad nav viegli izdarāms. Tas neapšaubāmi pamudināja gudro stratēģi Vinstonu Čērčilu teikt: " Mums ir jāpieņem pārmaiņas aiz rokas vai jāmierinās, pārmaiņas mūs aizvedīs aiz rīkles. »
Izmaiņu īstenošana ir nekas cits kā ikdiena
No vienas puses, tipa vadība " kā parasti "Mērķis ir nodrošināt uzņēmējdarbību, optimizējot darbību, produktivitāti, piedāvāto produktu un pakalpojumu kvalitāti, attiecības ar patērētājiem utt. To dara vadītāji ikdienā.
No otras puses, izmaiņu mērķis ir mainīt uzņēmuma darbības veidu, lai nākotnē saglabātu konkurētspēju un izdzīvotu. Tas ir Uzlabojiet vai skatieties uz priekšu, lai redzētu, kā attīstīsies uzņēmējdarbības vide, lai uzņēmums varētu to izmantot, lai attīstītos . Kad izmaiņas ir veiksmīgas, tās iesakņojas un kļūst par daļu no " kā parasti ».
Lielāko daļu laika, izmaiņas ir daudzfunkcionālas un daudznozaru. Faktiski tas bieži pārsniedz uzņēmuma vadības struktūru un prasa sadarboties cilvēkiem, kuri parasti nestrādā kopā. Vēl svarīgāk, tas ir unikāls. Uzņēmums, iespējams, gadu gaitā ir veicis daudzas izmaiņas, taču katram joprojām ir aspekti, kas atšķiras no citiem. Iesaistītās personas, piešķirtie budžeti, iesaistītie procesi, darbības joma, konteksts un iekšējā dinamika laiku pa laikam atšķiras. Galu galā tā ir darbība, kas rada daudz lielāku nenoteiktību nekā ikdienas darbību vadība. Neatkarīgi no tā, cik daudz tiek plānots un plānots, nav garantijas, ka tie mūs novedīs tur, kur mēs vēlamies.
Turklāt, izmaiņas ir īslaicīgas, savukārt ikdienas vadība ir pastāvīga funkcija. Pretēji " kā parasti »Kuras pamatā ir labi izveidota politika, procesi un procedūras, tas rada lielu risku ar savu sākotnējo raksturu un tas, ka tā vadībā vienmēr ir iesaistīts daudz nezināmu, kas prasa lielu izdomu. Turklāt, izmaiņas prasa ieguldīt papildu īpašus resursus, bieži vien ļoti nozīmīgus, nespējot garantēt rentabilitāti, tāpat kā ikdienas darbībās.
" kā parasti "Ir ieinteresēts izejas proti, pārdotie produkti un pakalpojumi. Tās mērķis galvenokārt ir ražošanas ķēdes efektivitāte. Pēdējais ir viegli izmērāms, jo izejas ir taustāmas un pieejamas īstermiņā. Piemēram, šis ir burgeru skaits, kas tiek pasniegts ātrās ēdināšanas restorānā.
No savas puses, izmaiņas galvenokārt skar rezultāti , tas ir, rezultāti, ietekme, iznākums. Tos ir daudz grūtāk izmērīt, jo tie ir nemateriāli un rodas ilgtermiņā. Mūs tad vairāk interesē ražošanas procesa kopējais sniegums, tā efektivitāte.
Hamburgeru piemērā pārdotais skaits maz saka par uzņēmuma rentabilitāti. Izmaiņas tās īpaši ieinteresēs, lai palielinātu pārdošanas apjomus un samazinātu ražošanas izmaksas. Lai to izdarītu, tās mērķis būs uzlabot to cilvēku uztveri, kuri lieto šos burgerus, jo īpaši attiecībā uz to kvalitāti un spēju apmierināt izsalkumu.
Galu galā, atšķirībā no ikdienas vadības, ko raksturo nepārtrauktība un atkārtošanās, pārmaiņas izceļas ar plīsumiem, līdzāspastāvēšanu un atkārtošanos. Patiešām, pārmaiņas vispirms ietver atkāpšanos no pagātnes. Jums ir jādara labāk tas, kas jums šķita jau labi, vai, vēl ļaunāk, jums jādara dažādas lietas ar jaunām metodēm. Tas mulsina un destabilizē skartos un pat liek šaubīties par savām prasmēm.
Tad līdzāspastāvēšanai, mainoties nozīmē, ka jaunā realitāte pieņemas spēkā, kad vecā turpina pastāvēt. Tas neizbēgami izraisa pārslodzi un papildu stresu tiem, kas cieš. It kā ar to jau būtu par maz, politiskās, ekonomiskās un sociālās vides maiņas ātrums un apjoms visus uzņēmumus, jo īpaši novatoriskos MVU, nosoda atkārtotām izmaiņām. Tāpēc vairs nav runa par darbinieku pielāgošanos skaidri identificējamai situācijai, bet gan par virkni izmaiņu un nopratināšanu. Līdz ar to ir izveidojies zināms cinisms starp daudziem no viņiem, kuri paši sev saka: "Rīt tas būs jādara vēlreiz!" "
Šo atšķirību apmērs un raksturs starp " kā parasti Un pārmaiņas palīdz izskaidrot, ka pat tad, ja jūs savā biznesā esat atzīts par ārkārtas vadītāju, jums būs grūti gūt panākumus, veicot izmaiņas, ja tās pārvaldīsit kā ikdienas vadības darbību.
Pārmaiņas, reāls projekts pats par sevi
Projekts pēc definīcijas ir pagaidu organizācija, "vienots process, kas sastāv no saskaņotu un kontrolētu darbību kopuma ar sākuma un beigu datumiem un kuru mērķis ir sasniegt mērķi saskaņā ar īpašām prasībām, piemēram, tikai laiku, izmaksām" un resursu ierobežojumi ” (ISO10006) . Šeit ir svarīgi neinterpretēt īslaicīgu kā īsu. Projekts var ilgt vairākus gadus, bet tam nevajadzētu kļūt par pastāvīgu uzņēmuma darbību. Tāpēc ir jānosaka sākuma un beigu datums. Ja mērķi netiek sasniegti līdz pēdējam datumam, neskatoties uz noteiktu labvēlības periodu, projekts ir jāatsakās.
Šī nosaukuma latīņu sakne ir projekts , kas nozīmē "mest uz priekšu". Tāpēc tas izraisa kustība, trajektorija, attiecības ar telpu un laiku. Lai būtu projekts, ir jābūt sākuma punktam, no kura jāsāk virzīties uz priekšu konkrēta mērķa sasniegšanai. Piemēram, autoražotājam, kas dienā saražo tūkstošiem automašīnu, to sauc par projektu, ja tas plāno izgatavot pilnīgi jaunu transportlīdzekļa tipu. Pēc modeļa izstrādes un specifikāciju noteikšanas tas nonāks ražošanā, un projektam, kā arī tā organizācijai būs jāpazūd.
Šajā ziņā, projekts ir "nākotnes projekts", projekts, bet vēl nav realizācija. Tā ir lieta vai lietu kopums, ko jūs plānojat darīt noteiktā laikā, izmantojot budžetā paredzētos resursus un iegūstot rezultātu kopumu. Bet esiet uzmanīgi, šai lietai ir jābūt jaunai, kaut kam, kas nekad nav darīts vai darīts vienādi vai vienā kontekstā.
Kāda jēga izmantot projekta koncepciju?
Patiesībā tas ir pierasts sistematizēt darbību, visas darbības, kas jāveic konkrēta mērķa sasniegšanai. Tas ietver pagaidu ad hoc mikroorganizācijas izveide sastāv no vairāk vai mazāk nozīmīgas cilvēku grupas, kas apvienotas tikai projekta īstenošanai. Viņš izslēdz faktu, ka tas ir kāds, kurš nejauši saskaras ar šo pienākumu, kas ir apvienots ar citiem, kas saistīti ar ikdienas vadību.
Projektu vadība piedāvā metodes, stingrību un pieeju, kas ļauj tikt galā ar novitāti, unikalitāti, nezināmo, nenoteiktību un risku, kas saistīts ar noteiktā mērķa sasniegšanu. Tas ļauj kompensēt pieredzes un iepriekšējās prakses trūkumu saistībā ar konkrēto mērķi.
Tāpēc ir skaidrs, ka projekts un pārmaiņas iet roku rokā un par tiem ir jādomā kopā. Izmaiņu īstenošanai, lai cik nelielas tās būtu, ir jākļūst par projektu. Tas ir jāpārvalda kā tāds, jo īpaši pārliecinoties, ka:
- ietekmētie saprot un pieņem izmaiņu / projekta nozīmi;
- ikvienam ir iespēja un līdzekļi pielāgoties;
- izmaiņas tiek uzskatītas par sasniedzamām;
- vadītāji rāda piemēru, atbalsta un pavada pārmaiņas;
- izmaiņu panākumu rādītājs ir identificēts un zināms visiem.
Turklāt, lielākā daļa izmaiņu projektu mūsdienās ir pārāk sarežģīti, lai tos pārvaldītu tikai augstākā vadība vai lai tie gulētu uz vienas personas pleciem neatkarīgi no tā, cik harizmātiski. Mums ir jāizsauc vadības komitejas. Ir svarīgi atrast dažādu departamentu pārstāvjus un skarto personālu. Tāpat tajā jāiekļauj cilvēki, kas pārzina pārmaiņu saturu, un citi, kas pārzina projektu vadību.
Galu galā, pārmaiņas ir veiksmīgas ar cilvēkiem, nevis pret viņiem. Tāpēc viņu dalības kvalitāte un iesaistīšanās būs izšķiroša. Tas izskaidro, kāpēc laiks vienmēr ir ļoti svarīga dimensija; viss, kas nepieciešams, lai mainītu struktūras un procesus, bet vēl jo vairāk, lai cilvēki varētu pielāgoties. Šis laiks parasti tiek skaitīts vismaz mēnešos vai pat gados. Paruna "Roma netika uzcelta vienā dienā" ļoti labi attiecas uz pārmaiņu vadību. Jums jāiet cauri vairākiem posmiem, katrs svarīgāks par otru.
Veiksmīgas pārmaiņu vadības atslēgas
Pārmaiņu vadīšana ir sarežģīts process, kas mainās atkarībā no katra uzņēmuma unikālajām vajadzībām. Jāizmanto dažādas pieejas atkarībā no dažādiem faktoriem, tostarp uzņēmējdarbības veida, izmaiņu mērķiem, kā arī iekšējās un ārējās vides.
Tomēr, kā trāpīgi norāda starptautiskais pārmaiņu vadības guru Džons Kotters: “ Vispārīgākā mācība, kas gūstama no veiksmīgākajiem gadījumiem, ir tāda, ka pārmaiņu process iet cauri vairākiem posmiem, kas kopumā parasti prasa ievērojamu laiku. Soļu izlaišana rada tikai ātruma ilūziju un nekad nerada apmierinošus rezultātus. Viņš turpina ar vēl svarīgāku vēstījumu: " Kritisku kļūdu pieļaušana jebkurā no posmiem var izraisīt postošu ietekmi, palēnināt impulsu un noliegt grūti gūtos ieguvumus. »
Zemāk esošajā grafikā ir identificēts un parādīts šo fāžu izvietojums.
Pirmais svarīgais punkts, kas jāatzīmē, ir tas, ka trīs fāzēs, kas parasti ir sastopamas lielākajā daļā modeļu, atkausēšanas-maiņas-sasaldēšanas, mēs esam pievienojuši sakņu veidošanas fāzi. Šajā posmā lielākā daļa cilvēku ir sākuši uzņemties izmaiņas. Mēs esam sasnieguši atgriešanās slieksni, un tagad mēs runājam par spēkā esošo darbības režīmu, nevis izmaiņām.
Bet mums ir jāturpina strādāt un jāstrādā, lai nodrošinātu, ka darbinieki pilnībā integrē jaunu uzvedību, jaunu praksi, lai pienācīgi veiktu savus uzdevumus, vienlaikus ievērojot viņu darba grupas noteiktos standartus. Tas tiek darīts individuāli un vietējā līmenī. Izmaiņām ir jābūt institucionalizētām, tām jābūt organizatoriskiem noteikumiem. Tieši šajā fāzē tiek īstenota lielākā daļa gaidīto pārmaiņu priekšrocību.
Otrs elements, kas jāņem vērā, ir šo fāžu izvietojums, kas sākas no apakšas uz augšu. Tas tiek darīts ar nolūku, lai parādītu, ka katram jāsēž uz iepriekšējā panākumiem. Tāpēc steidzamība vai laika trūkums nekad nav pamatots attaisnojums, lai izlaistu vienu vai vairākus šī procesa posmus. Tāpēc noteikums ir šāds: neievērojiet vienu no šiem posmiem un …
Lai uzzinātu, kā veikt katru no šiem posmiem, varat iepazīties ar ceļvedi. Veiksmīgas pārmaiņas: mobilizējiet un atbalstiet personālu . Jūs atradīsit arī piezīmju grāmatiņu sēriju, katra veltīta ieinteresēto personu grupai. Tajā ir uzskaitīti viņa pienākumi un konkrētie uzdevumi, kas viņam pienākas, veicot izmaiņas. Tiek piedāvātas arī instrukciju lapas, katra no tām veltīta vienai no izmaiņu pārvaldības iejaukšanās jomām, proti: komunikācijai, organizācijas kultūrai, apmācībai, projektu komandas vadībai, projektu vadībai, vadībai, riskam, pārejas vadībai, vadībai un darbinieku iesaistīšanai.
[1] Drukers, Pīters F. (1993: 1985), Vadība: uzdevumi, atbildība, prakse, HarperBusiness, 549. lpp.
