Rūpnieciskā un institucionālā sajukums. Moljēram būtu par ko rakstīt!
Kad vadītāji saprot, ka ir nepieciešamas pamatīgas izmaiņas jutīgos jautājumos, kas ir izšķiroši viņu biznesa panākumiem un ilgtspējai, viņi uzsāk lielu projektu, kuram bieži vien ir nepieciešams šajā jomā specializējušos pakalpojumu sniedzēja atbalsts.
Papildus tam, ka lielāko daļu laika jāgaida, līdz problēmas sekas jau ir toksiskas, tām ir paradoksāls veids, kā “pārvaldīt pārmaiņas”.
Protams, tie rada lielu troksni. Tas ir tas, kuram būs ambiciozāks un novatoriskāks par kaimiņu. Bet patiesībā kalns dzemdē (virtuālu) peli. Kā mēs parasti sakām: "mēs to sakām viens otram". Jo mēs gribētu mainīties, bet ne pārāk dārgi, netraucējot operatīvo piedzīvojumu kņadu, nesalaužot administratīvo paradumu murrāšanu, neizjaucot baronu karjeru, neceļot viļņus, neveltot tam pārāk daudz laika un, pirmām kārtām, vienlaikus saglabājot brīvu brīvprātīgu iejaukšanos visos esošajos jautājumos, gan šajā, gan citos. Mainīt jā, bet, hei, mēs vēlamies saglabāt kontroli un netraucēt. Un tad, godīgi sakot, ir arī citas daudz nopietnākas lietas, kas jārisina!
Liekulība, skopums un atjautība, mūsu klientu vidū ir garšīgs Tartuffe un Harpagon maisījums no Jourdain kunga. Tas, iespējams, izskaidro, kāpēc viņi bieži spontāni tiek piesaistīti gan visklusākajiem, gan pašapmierinātākajiem pakalpojumu sniedzējiem.
Nogurdinoša kontroles sistēma
Savā ilgajā konsultanta karjerā, lai gan prestižos uzņēmumos tas bieži tiek izaicināts, esmu spējis izstrādāt un atbalstīt aptuveni piecpadsmit vērienīgas sistēmas (dažreiz kombinētās) vadības, personāla, apmācības, klientu attiecību, projektu vadības, novērtēšana, organizācija, sociālā vai rūpniecības politika … Es varēju arī novērot citu uzņēmumu, lielu un mazu, konkurentu vai partneru pieredzi. Šī ļoti „komerciālā” izmaiņu ieviešanas rezultāti ir dažādi.
Konkursa metode var šķist tikumīga, taču biežāk tai ir nelabvēlīga ietekme. Ja vien kauliņi nav ielādēti, bieži vien katram uzņēmumam kandidātam ir jāuzmin sponsora budžeta prognoze un attiecīgi jāpielāgo piedāvājums ierīcei, kas, iespējams, tiks iekļauta paredzētajā cenrādī. No šī posma pašcenzūra obligāti izraisa metodes un materiāla zudumus pēc būtības. Parasti novatoriskākie un drosmīgākie pārmaiņu elementi iet garām. Jo tam ir jāspīd, ka tas izklausās pompozi, grandiozi. Mēness pie rokas, brīnumains solījums. Šajā muldēšanā ir ļoti uzsvērta valodas konvencija, kurā liels uzņēmums un liels kabinets tērzē kā zivis viena baseina ūdenī. Ideālā gadījumā jums acīmredzot jāizsaka ļoti oriģināls, individuāli pielāgots, personalizēts piedāvājums, kas ir īpaši piemērots klienta (izņēmuma!) Īpašībām … un jāsniedz viņam pierādījums, ka mēs to pašu jau esam darījuši citur!
Izvēlētie kabineti divu vai trīs kandidātu pēdējai kārtai pēc tam tiek pakļauti pirmajam krasam priekšlikumu pārskatīšanas posmam. Mums liek saprast, ka mums vēl ir jāsamazina tas vai tas aspekts, jāsamazina šī procesa daļa, jāvienkāršo šis rīks … Ja mēs vēlamies palikt spēlē, ir pilnīgi neiespējami pretoties lūzumam, jo nemainība ir pirmais izslēgšanas kritērijs.
Izturība pret pārmaiņām
Pēdējās sarunās ar sponsoru laimīgajam "uzvarētājam" pēc tam obligāti jāpielāgo savs piedāvājums, jo pircējam jāpierāda sava pievienotā vērtība, iegūstot … finanšu samazinājumus un dokumentālas dāvanas. Jo, kā zināms, pakalpojumu sniedzēji nezina, ko viņi pārdod: bezjēdzīga mantas, pārāk gara, pārāk dārga, nepielāgota, neskaidra, neefektīva … Sponsošais aparāts labi zina, kā viņš vijoties ar ierīci lai tas būtu operatīvs.
Starp citu, jābrīnās, kāpēc tik ass ģēnijs izmanto ārējos resursus. Projekts tiek sadalīts. Transportlīdzeklis jau bija zaudējis labu daļu dzinēja, kā arī mīksto virsmu. Viņš atsakās no daudzām iespējām, bremzēšanas kvalitātes, drošības aprīkojuma, elektroniskajām funkcijām, sēdvietām, apdrošināšanas līguma un "iekšējā" pilota kvalifikācijas, jo viņš bieži vien ir tur, jo trūkst operatīvās kompetences.
Projektu sabrukšanas fenomenu bieži pasliktina mūsu sarunu biedru, projektu vadītāja, funkcionālā vadītāja, pircēja, sponsorējošās vienības priekšnieka relatīvā nekompetence … Katram ir savas idejas, viņa "redzējums", viņa pārliecība, viņa teritorijas likmes. , tās kognitīvās robežas, noteiktības attiecībā uz risinājumiem, ļoti personiskā semantika, lepnums un, galvenokārt, bailes pret visu " ko padomās pārvalde ”.
Uzņēmumam ļoti reti ir pieejams galīgais lēmumu pieņēmējs, kurš, protams, vēlas rezultātu, bet viņam nav laika tam veltīt. Mūsu laipnajiem sarunu biedriem viņu aizspriedumu, filtru un personīgo mērķu dēļ ir jāpaspēj viņam “pārdot” deformētu, pat izvirtušu bērnu. Lielāko daļu laika viņi bloķē, lai GM domātu, ka ir izstrādājuši ierīci, kuru viņi patiešām ir nokautuši. Tas, kas no tā paliek, ir sirdi plosošs. Jo īpaši tāpēc, ka viņš parasti dod viņiem tikai īsu interviju, lai iepazīstinātu ar savu lietu. Viņiem ir jāatrisina citi, daudz svarīgāki. Būtībā viņu prātā vadošās pārmaiņas ir saistītas ar "komunikāciju".
Pretestības uzvarēja pirms to sākuma
Neatkarīgi no tēmas mūsu sarunu biedri parasti lūdz mūs izdzēst, vēlams:
- Ierobežojumi un jebkāda veida sankcijas attiecībā uz ierīces efektīvo darbību. Tas būtu nodomu un nespējas pārbaudījums vadītājiem, aktieriem, pilotiem … kuri acīmredzami ir iesaistīti, entuziastiski, enerģiski, izveicīgi, inteliģenti un neieinteresēti!
- Panākumu priekšnoteikumi (atklājoši pētījumi, attiecīgo iedzīvotāju iesaistīšana, organizatoriskās izmaiņas, ergonomika, procedūru pārprojektēšana utt.). Jums tas nav jādara: galvenie darbuzņēmēji dažās sanāksmēs varēs mums izskaidrot visu, kas mums jāzina. Un tad mums nav laika, vajadzības gadījumā par pārējo parūpēsies vidējā vadība.
- Viss, kas varētu liecināt, ka hierarhija nav perfekta. Viņa tēlu nedrīkst sabojāt. Visi vadītāji ir izcili, apņēmīgi un, protams, visu sapratīs, izmantojot instruktāžas piezīmi, ka viņi alkstīs uz alkatību.
- Tas liek augstākajai vadībai slapināt kreklu uzspiest sistēmas nozares izvietošanu pa nozarēm. Tā iespējamā iesaistīšanās jāatstāj pēc patikas. Mēs varam viņam uzticēties.
- Jebkura dokumentācija, kas nosaka pieteikuma noteikumu, atstājot pēdas un / vai dodot iespēju novērtēt individuālu, kategorisku un organisku ieguldījumu. Tas varētu saburzīties, un tas būtu pārāk daudz darba funkcionālajām struktūrām, kuras ir pārslogotas.
- Kvalifikācijas parametri (prasmes) iekšējie sistēmas līdzstrādnieki (projektu vadītājs, pasniedzēji, stafetes vadītāji utt.). Mēs jums sakām: ņemot vērā projekta nozīmi, noteikti tika izvēlēti labākie! Jūs viņus satiksit noteiktā laikā!
- Visas apmācības moduļu sadaļas: attiecīgais personāls jau ir apmācīts, "jutīgs" par visiem šiem jautājumiem iepriekšējo projektu laikā. Tāpēc viņi ir kompetenti!
- Lielākā daļa atbalsta uz lauka. Tā būs N + 1 vadības loma, kas acīmredzami ir lieliska, pieejama, apņēmīga, pedagoģiska, viendabīga, strukturējoša …
- Visvairāk satraucošie rīki, stigmatizējoša uzvedība, pozas, idejas ir kaitīgas, novecojušas un / vai pretējas. Mēs nerunājam par negatīvu, turklāt tā patiesībā nepastāv, kas apgrūtinātu tabletes norīšanu! Tāpēc mums ir “POSITIVER”, nevienu savā praksē neapšaubot; iet gludi.
- Komunikācijas plāns visiem iesaistītajiem dalībniekiem. Saskaņā ar vadības bažām "iekšējais komersants par to rūpējas".
- Turpmākā pēcpārbaude …
Pat pirms kaut ko veikšanas šāda atteikšanās litānija parasti ir nāvējoša, lai efektīvi pārveidotu stingri noenkurotas operācijas, kas vienmēr ir kultūras, vēstures, organiskas, sociālas, pie ideoloģiskās robežas, un to ir visgrūtāk pārvietot.
Galu galā operācija bieži sastāv no trim daļām:
- Komunikācija skaistu prezentāciju un publikāciju veidā pacilājoši, diskursīvi, ar principiem un tikumīgiem nodomiem.
- Apmācība (klasē vai biežāk tagad e-mācībās), samazināts līdz prezentācijām, pakārtotajām populācijām, bez augstākā hierarhiskā līmeņa pienākuma iesaistīties vai pārvaldīt paredzēto praksi.
- Funkcionāla atsauces dokumentācija, kas paredzēta, lai reģistrētu izvietošanu, ka neviens nekad nekonsultējas un kas ātri izšķīst arhīvos.
Gandrīz nekas nemainās, it īpaši ne organizācija, bet visi izliekas, ka ir atklājuši riteni.
Priekšstati
Līnija ir ļoti melna. Tas ir ! Daži no mūsu sponsoriem, brīvprātīgajiem, cīnās, lai pavilktu arklu un panāktu taustāmus locījumus. Diemžēl vairumā gadījumu dažus gadus vēlāk lieta ir pazudusi pavisam. Dzīvojot gadu desmitiem kopā ar dažiem klientiem, es varētu minēt vairākus pārsteidzošus piemērus par liekām "izmaiņām", kas izmestas kā bumbas lamatas, pārklājas viena ar otru flīzē, bet nekad nav īstenotas. Kad mūsu galvenais sarunu biedrs, vecākais vadītājs, HR, RF vai cits ir iesaistīts un kompetents, viņš nēsā ierīci rokas stiepiena attālumā. Bet tas bieži padodas ideoloģiskā spiediena, nolaidības smaguma un augstākā līmeņa vadītāju savtīgo interešu dēļ. Šajā konfigurācijā visiem iepriekš minētajiem atmešanām ir postošas sekas.
Bez minimālas drosmes, piemērojot pārmaiņu mehānismu, kā ieviest minimālo stingrību nepieciešamajās izmaiņās? Tā ir tīra ilūzija. Operācija bieži rada būtiskas pārmaiņas organizācijā, sākot no tās vērtībām un beidzot ar konkrētākajām darbībām. Aprobežojoties ar klasiskām komerciālām attiecībām starp pasūtītu firmu un vairāk vai mazāk bezspēcīgu priekšnieku, tā parasti ir nolemta iepriekš.
Par autonomu pilotu
Lielākajā daļā organizāciju pārmaiņas ir visvairāk ļaunprātīgi izmantotais process, jo tās ir pakļautas vissliktākajam ienaidniekam: hierarhisko līniju likumam ar to individuālajiem un organiskajiem jautājumiem. Faktiski visa organizācija (ieskaitot sponsorus) stingri vienojās, lai iebilstu pret to ar proteānu inerci. Līderi kā galveno pretestības faktoru vaino vietējās populācijas, bet paši rada kaitīgos apstākļus, samazinot izmaiņas līdz virspusējai operācijai, kas tiek uzskatīta par vienu no daudzajiem "HR" vai funkcionālo departamentu blakusprojektiem.
Izmaiņas noteikti izjauc lietojumus, praksi, mentalitāti, organizācijas, amatus un struktūras, citiem vārdiem sakot, sistēmu. Ja vēlaties gūt panākumus, ir pilnīgi muļķīgi un neefektīvi uzticēt tā projektēšanu un vadīšanu mašīnai, kurai nav citas iekšējās vēlmes kā to torpedēt.
Cēlonis nav saprotams krietni pirms konkurences starp uzņēmumiem, jo, lai šīs pārmaiņas būtu veiksmīgas, tām vajadzētu gūt labumu no īpašiem, izņēmuma un ilgstošiem pārvaldības centieniem. Izmaiņas vajadzētu vadīt lēmējinstitūcijai, kas ir spēcīgāka par visiem vadītājiem kopā, un tā ir šķīrējtiesas prioritāte, kurai ir savi izpildvaras un administratīvie spēki un kas savā darbībā ir pilnīgi neatkarīga no strukturāliem, funkcionāliem un kultūras ierobežojumiem.
