Visplašāko iespējamo vienprātību starp ieinteresētajām personām ne tikai novērtē eksperti, bet bieži vien nosaka likumi vai iekļauj dažādu ziedotāju standarta līgumos. Mēs runājam par kopīgu lēmumu vai projektu liesa vadība , sociāli atbildīgi uzņēmumi, pārrunāta pārvaldība, pieņemamība sabiedrībā, ilgtspējīga attīstība, sabiedrības darbības optimizācija utt.
Pat lai iegūtu ISO kvalitātes sertifikātu, organizācijām jāpierāda, ka tās saprot un ņem vērā problēmas [1] ieinteresētajām personām visos lēmumos un darbībās. Tas nav ļoti pārsteidzoši, jo kā mēs varam apgalvot, ka esam kvalitatīvi, neņemot vērā katras ieinteresētās puses viedokli, cerības un, galvenais, unikālās zināšanas.
Ar ieinteresētajām personām vai ieinteresētajām pusēm mēs saprotam personu vai grupu, organizētu vai ne, uzņēmuma iekšējo vai ārējo, kas var vai nu ietekmēt lēmumu vai darbību, vai arī tas var ietekmēt vai uzskatīt, ka tas to ietekmē (ISO9001). Šī pēdējā pieminēšana " justies ietekmēta »Attiecas tieši uz uztveri, kuru būtībā nevar kontrolēt faila turētājs. Turklāt, kurš saka, ka uztvere saka, ka personalizēts un īpašs attēlojums uzreiz rada emocijas, emocionālu reakciju.
Pārvaldība vienprātīgi nebūt nav plaši izplatīta prakse
Tikai dažiem lēmumu pieņēmējiem vai uzņēmumiem ir oficiāla pieeja mijiedarbībai ar ieinteresētajām personām, lai panāktu efektīvu vienprātību. Lieciet viņiem parādīt savu ceļvedi vai vadlīnijas, kā to izdarīt, un jūs redzēsiet, kā viņu sejas stiepjas!
Lielākoties ikviens paļaujas uz saviem talantiem kā komunikators un vadība, lai mēģinātu iesaistīt ieinteresētās personas. Lai gan ļoti noderīgas, starppersonu prasmes nebūt nav pietiekamas. Tas, bez šaubām, palīdz izskaidrot, kāpēc process gandrīz vienmēr sākas pārāk vēlu, identificējot vai popularizējot risinājumu, nevis definējot problēmu vai projektu, kā vajadzētu. Tomēr pat Alberts Einšteins uzstāja, ka pareizais risinājums ir problēmas izvirzīšana un formulēšana. Viņš iet tālāk, apgalvojot, ka problēma bez risinājuma un slikti radīta problēma.
No otras puses, kā McEwan (1996) to definē, efektīva vienprātība ir kolektīvs viedoklis, ko sasniedz grupa, kuras dalībnieki sazinās un atbalsta viens otru. Šajā atmosfērā, kurā valda uzticība un savstarpēja cieņa, ikvienam ir sajūta, ka spēj ietekmēt lēmumu, projektu . Nenoliedzami, ka šāda vienprātība prasa kopīgu problēmas formulējuma izveidi, kas jāveido pēc katras ieinteresētās personas likmēm.
Vadība ieinteresētajām personām
Gan Crozier (2014), gan Cyert un March (1992) ir skaidri parādījuši, ka ieinteresētajām personām ir atšķirīgas, gandrīz vienmēr nesavienojamas intereses. Tas izskaidro, kāpēc uzņēmums ir ietekmes spēļu un varas attiecību lauks. Šajā ziņā to var definēt tikai kā koalīciju kopumu.
To darot, lai panāktu efektīvu vienprātību un panāktu ieinteresēto pušu apņemšanos, kas vienmēr ir netieša, ir svarīgi pārvaldīt PAR viņiem un nemēģināt tos pārvaldīt tā, kā mēs redzam lielāko daļu laika. Patiešām, ir utopiski uzskatīt, ka var kontrolēt, vadīt vai pat ietekmēt viņu īpašos jautājumus. Bieži vien tas liek domāt, ka ir iespējams viņus mobilizēt, pieņemot reaktīvu pieeju, kuras mērķis ir samazināt negatīvo ietekmi, lai cīnītos pret pretestību vai panāktu noteiktu vienprātību par risinājumu, kas var būt tikai mākslīgs. Vēl svarīgāk ir tas, ka jebkuri mēģinājumi uzsākt kontaktus ar ieinteresētajām personām, pamatojoties uz to, rada atkārtotu negatīvu uztveri, kuru ir ārkārtīgi grūti mainīt.
Labāk ir būt aktīvam, iesaistot viņus un dodot viņiem iespēju. Lēmumiem un projektiem jābūt sarunu rezultātiem, kurus vada vadītāji, veicot koordinatoru un gidu, pārvaldot FOR ieinteresētās personas. Tā vietā, lai koncentrētos uz atbilstību, cenšoties panākt, lai viņi sadarbojas, mēs koncentrējamies uz rezultātu, pārliecinoties, ka tiek ņemti vērā viņu īpašie jautājumi.
Tāpēc runa nav tikai par ieinteresēto personu identificēšanu, iztaujāšanu par viņu jautājumiem un viņu uztveri, bet gan par dialoga uzsākšanu, sarunu uzsākšanu ar katru, lai nonāktu pie problēmas formulējuma, kuru viņa var padarīt par savu. Tas ir balstīts uz pārvaldības modeli, kas veicina attiecību kultūru ar ieinteresētajām personām, kas pārvēršas par ārkārtīgi efektīvu panākumu kapitālu. Tā ir koncepcija, kuras pamatā ir konstruktīvas sarunas, kurās mēs nodrošinām, ka ikviens atrod savu interesi sadarboties. Turklāt šāda kolektīva apņemšanās ir būtiska, lai radītu radošus risinājumus.
Metode efektīvas vienprātības veidošanai
Problēmas formulēšanas metodes mērķis ir tieši panākt efektīvu vienprātību. Patiešām, runa ir par problemātiskās situācijas analīzes veikšanu kā tas ir pieredzēts un uztverams šajā jomā , lai palīdzētu ieinteresētajām personām noteikt pārstāvību, ar kuru var dalīties katrs no viņiem, tādējādi radot savu apņemšanos tās noregulēt.
Dažādi procesa posmi ir parādīti zemāk esošajā grafikā.
Mēs uzreiz redzam, ka šī pieeja izslēdz dažus priekšroka neproduktīvi, piemēram:
- Pirms izvērtējat problēmas būtību un attēlojumu, novērtējiet.
- Salīdziniet ar citiem eksperimentiem, meklējot līdzības uz unikālo un specifisko problēmas aspektu rēķina.
- Pieejiet problēmai, pamatojoties uz acīmredzamo, nevis nosakot, kas tā ir.
- Virziet lēmumu, kā optimizēt vienu mērķi, ignorējot faktu, ka jebkura problēma ir saistīta ar vairāk nekā vienu.
- Mēģiniet vienkāršot problēmu, lai to būtu vieglāk atrisināt.
- Uzsveriet risinājuma izvēli, nevis formulējumu, aizbildinoties ar to, ka jūs jau zināt, kāda ir problēma.
- Apsveriet iespēju ieinteresētajai personai izslēgt savu nostāju, stratēģiskos jautājumus vai varu.
Ikvienam lēmumu pieņēmējam, kurš piekrīt vienam vai otram, būs grūtības īstenot solīto efektīvo vienprātību. Patiešām, problēmu formulēšanas mērķis ir izcelt visas problemātiskās situācijas dimensijas un noteikt tās vēsturi, īpašu uzmanību pievēršot strīdiem, kas attiecas uz faktu saturu un nozīmi. Jāņem vērā visi viedokļi neatkarīgi no atšķirībām vai pat pretrunām. Par katru cenu jāizvairās no efektivitātes slazda, kas ļauj ātri noteikt risinājumu.
Vēl svarīgāk ir tas, ka procesa kvalitāte, lai sasniegtu šo kopīgo problēmas formulējumu, ir arī, ja ne svarīgāka par tās saturu. Patiešām, tiek vērtēta risinājuma vērtība a posteriori ; tas ir labi, jo tas ir strādājis; jo tas noteikti atrisināja problēmu. Tas darbojās, jo sekojošais process pārliecināja visas ieinteresētās personas to apņemties.
Protams, būtu jāgaida pārāk ilgi, lai šeit izskaidrotu katru. Lai to izdarītu, esmu publicējis ļoti detalizētu rokasgrāmatu, kas piedāvā atbalstu visa procesa laikā. Tas ir ļoti pragmatiski, jo īpaši balstoties uz konkrētu piemēru, kuram varat sekot.
[1] Ko viņa domā zaudēt vai iegūt
Autors - Yves -C GAGNON -
Yves-C. ir konsultants pārmaiņu pārvaldībā un tehnoloģiju pārvaldībā (MIS).
Vispirms viņš bija vecākais vadītājs dažādos uzņēmumos, kā arī vecākais konsultants starptautiskā revīzijas un konsultāciju firmā. Pēc tam viņš uzsāka universitātes profesora karjeru, kur izstrādāja dažādus vadības ceļvežus. Tas ir licis viņam uzstāties daudzās konferencēs, veidot un sniegt vairākas profesionālas apmācības, kā arī darboties kā starptautisks treneris un konsultants.
Viņa LinkedIn profils
Viņa jaunākās grāmatas *:
