Daži vadītāji domā, ka viņu komandas gaida atzinību prēmiju vai paaugstinājumu veidā, darbinieki sagaida vienkāršākas un ikdienišķākas atzīšanas pazīmes: uzticības zīmi, kuru nedrīkst ignorēt, ņemt vērā, saņemt atgriezenisko saiti. Konstruktīva atgriešanās … zināja, vadītāji, ka bieži vien pietiek ar maz un lēti, lai sniegtu gaidīto atzinību un saglabātu darbinieku motivāciju!
Atzinība darbā ir pirmā prioritāte 59% Francijas darbinieku cerībās, liecina BPI aptauja; un saskaņā ar neseno Ipsos aptauju pirmais franču cilvēku demotivējošais faktors darbā ir "atpazīstamības trūkums" "pārāk zemas atlīdzības" un "vadības prakses" priekšā (Ipsos aptauja).
Atzīšanas trūkums tiek identificēts starp stresa faktoriem un psihosociālajiem riskiem, un saskaņā ar 82% Nacionālās cilvēkresursu direktoru un vadītāju asociācijas (ANDRH) locekļu datiem "Izstrādāt patiesu atzīšanas politiku darbā" ir ierocis pret stresu (Les Echos). Tāpēc mums ir darīšana ar svarīgu indivīdu punktu uzņēmējdarbībā.
Tomēr, ja ticam pētījumiem, trūkst atzīšanas: liela daļa darbinieku uzskata, ka viņiem nav pelnīta atzinība saskaņā ar DRH E&P tīkla (uzņēmums un persona) aptauju.
Tātad, vai abās pusēs ir pārpratums?
No kurienes rodas šis pārpratums starp vadītāju un vadītājiem un kā no tā izkļūt? Ja atzinības saņemšana vai piešķiršana ir sajūta - un līdz ar to daļēji subjektīva -, šeit ir dažas objektīvākas iespējas pārdomām:
1. Pašapziņa, citu izpratne
Šī pārpratuma pamatā neapšaubāmi ir pirmā problēma atsauksmes un D ' sociālā inteliģence .
Vispirms atgriezeniskā saite vadītājam: vai viņš apzinās atzinību, ko viņš sniedz vai nedod? Vai viņš apzinās savu saziņu, viņa sniegto atpazīšanas zīmju biežumu un skaidrību? Vai tas ir tikai izmērāms?
Ikdienas cīņā par mērķiem vadītāji ne vienmēr apzinās savu komandu cerības, kā arī to, kā viņi sazinās ar šīm komandām. Viņiem var arī trūkt atsauksmes, ko komanda viņiem sūta.
šeit empātija izrādās atslēga sajust cerības un saprast . Uzmanīgais vadītājs vieglāk atklās vilšanos un vilšanās cerības, un varēs uz tiem reaģēt, sazinoties ar attiecīgajiem cilvēkiem.
Piemērs :
jūs paziņojat starp divām durvīm savam projekta vadītājam, ka gatavojaties uzticēt Lambda projektu komandas personai. Šis stratēģiskais projekts, jūs par to runājat kā dārgakmens, jūsu projektu vadītājs to nepacietīgi gaidīja, un viņš slikti uztver faktu, ka jūs to uzticat kādam citam, nevis viņam (jo viņš līdz šim ir viskompetentākā komanda). Ja jūs uzkavēsities dažas minūtes, lai ar viņu tērzētu, viņš jums pateiks savu vilšanos jautājumu veidā vai 3 pēdas garo raktuvi, un jūs varat uz tiem atbildēt. Tā vietā jūs dodaties bez kavēšanās, un jūsu projektu vadītājs, iespējams, nerimst par savu atpazīstamības trūkumu.
Bieži gadījumi biznesā:
ārēja persona tiek pieņemta amatā, kuru iekšējā persona kādu laiku ir meklējusi. Šī persona ir ne tikai vīlusies par šo bloķēto horizontu, bet arī brīnās par savu vērtību uzņēmumā: vai viņa darbs atbilst uzdevumam? Vai ja tā ir, kāpēc vadība to neatzina? Dialogs ir nepieciešams, lai noskaidrotu dažu cerības un citu izvēli, un atzīšanu novietotu tur, kur tā ir nepieciešama un pamatota.
Vadītājs var arī aizmirst par dažu viņa uzvedību (postošo) ietekmi uz līdzstrādnieku atpazīstamības sajūtu.
Piemērs :
izstrādes vadītāja agrāk uzņēmās atbildību par visu kvalitatīvo darbu, ko veica viņas komandas locekle. Viņa savāks galīgo failu, uzliks savu vārdu uz titullapas un nosūtīs to vadībai tā, it kā tas būtu viņas pašas darbs. Sapulcēs viņa par to runāja tikai pirmajā personā, it kā viņai nebūtu komandas! Šai direktorei bija mantkārīgs ego, un neapšaubāmi viņa neapzināti radīja lielisku netaisnības sajūtu savā līdzstrādniekā.
2. Kļūdaini uzskati
Vēl viens pārpratumu avots ir kļūdaini uzskati no vadītāja par paredzamo atpazīšanas pazīmju raksturs un daudzums. Daudziem vadītājiem gaidītā atzinība ir obligāti finansiāli , prēmijas vai palielinājuma veidā agrāk vai vēlāk. Aiz šīs pārliecības a bailes no smagas kaulēšanās :
"Ja uzņēmumi praktizē nemonetāru atzīšanu - mutisku vai rakstisku apliecinājumu, priekšlikumu piedalīties darba grupā, izlaidumu vai komandu apbalvošanas ceremoniju -, viņi baidās redzēt, ka darbinieki lūdz pretī finansiālu kompensāciju," saka Kristofs Lavāls, konsultants un grāmatas autors. Atzinības aizstāvība darbā .
Daudziem cilvēkresursu aizstāvjiem šādu pamatprincipu apgūšana jau ir daļa no problēmas:
"Tirgum atbilstošas un iekšēji godīgas algas, prasmju pilnveidošana, ko atbalsta ieguldījumi apmācībā, plūstoša iekšējā paaugstināšanas sistēma" (avots: Les Echos)
Patiesībā kāda atzinība ir svarīga darbiniekiem? Vai tas tiešām ir a palielināt ? Bonuss? Vai daži apsveicu skaļi un skaidri ? A uzticams zīmols uzticot jutīgu projektu? Būt klausies , sapratu ? Skaties, ka tā idejas ir pārsūtīts uz hierarhiju bez filtrēšanas? Redzot sevi par nopelniem par savu darbu un ne tas, ka cits to piesavinās? Vienkāršs bravo e -pasts un paldies es?
Visām nefinansiālajām cerībām ir kopīga zīme. "Dod man zīmi" šķiet, saka darbinieks, "zīme, ka esat redzējis manu paveikto darbu un ka esmu līdzstrādnieks, kuram ir nozīme" .
Es atceros izpilddirektoru, kuram bija prasme nākt sveikt katru uzņemšanas vietu, saucot viņu vārdā. Dažreiz viņš pat zināja pateikt kādu uzmundrinošu vārdu par notiekošu projektu. Projekta vadītājs nespēja noticēt! Viņa fragments vienmēr deva daudz laba ikviena pateicības sajūtai.
Lai dotu atbilstošas zīmes, izpētes ceļš: aktīva klausīšanās un pārformulēšana . Pārvaldnieks, kurš to izmanto, ļauj savam līdzstrādniekam izteikt savu lūgumu , kas pats par sevi jau ir atzīšanas pazīme. Tad viņam atliek izvēlēties, ko atbildēt, un, iespējams, zināt, kā pateikt nē un vajadzības gadījumā noteikt ierobežojumus. Piemēram: pārmērīga palielinājuma pieprasījuma gadījumā.
Šeit ir daži praktiskas iedvesmas vai padomu piemēri:
Pjērs vada pārdošanas komandu, un viņam ir īpašs veids, kā atpazīt savu pārdošanas cilvēku darbu. Uz liela galda ir uzskaitīti uzaicinājumi iesniegt piedāvājumus un priekšlikumi; kad budžets ir uzvarēts, pārdevējs, kurš to uzvarēja, oficiāli dodas komandas vai visu komandu priekšā plenārsēdē, lai uz attiecīgās tāfeles atbilstošās rindiņas atzīmētu apli, kas nozīmē "uzvarēts". Neviens neiezīmē citu loku, un žests tiek darīts publiski - daži pat ir pārsteigti, ka viņus šādi godina. Skaitās lepnums un kopīgs prieks!
Vēl viens piemērs:
Es zināju tehnisku komandu, kas nejutās atzīta. Šajā mazajā struktūrā viņa tika turēta prom no lēmumiem un pat informācijas par uzņēmuma dzīvi. Vairāki šīs komandas dalībnieki jutās kā skapī. Viņiem ļoti trūka atpazīstamības un viņi zaudēja motivāciju.
3. Bailes un monstri
Līdztekus kļūdainajiem uzskatiem, kas rada pārpratumus par viņu komandas cerībām, dažas bailes palēnina vadītāju centienus pēc atzīšanas . Bailes atkal balstās uz dažkārt nepatiesiem uzskatiem.
Bailes un nepareizs priekšstats Nr. 1: lauri iemidzina
Tulkojums: ja es teikšu savam kolēģim, ka viņš paveica labu darbu, viņš atpūtīsies un strādās mazāk labi.
Šī atzīšanas koncepcija ir daļa no mūsu veiktspējas paradigma , daži no tiem brīnās, vai tas ir saderīgs ar labklājību darbā (sal. Eiropas Koučinga asociācijas kolokvijs pagājušā gada janvārī "Kā saskaņot sniegumu un labklājību darbā?"). Mums vienmēr vajadzētu darīt vairāk, labi, ļoti labi, bet … kādā veidā veiksmes apsveikšana noteikti dotu ideju cilvēkam, kurš to sasniedza, darīt mazāk?
Nepareizs priekšstats Nr. 2: ja es saku paldies, viņi man lūgs paaugstinājumu / paaugstinājumu
Mēs apspriedām šo pārliecību iepriekš.
Kādu dienu vadītājs ieteica citam oficiāli pateikties savām komandām par dažu mēnešu laikā paveikto labo darbu. Otrais menedžeris atbildēja "tu neesi traks, viņi to izmantos, lai prasītu naudu!"
Pat ja tā ir taisnība, kā tas traucē jums pateikties viņiem?
Bailes un nepareizs priekšstats Nr. 3: Kas saka paldies, zaudē seju
Daži vadītāji bailes -tās zaudēt līdera pozīcijas ja viņi uzdrošinās patiesi atpazīt savu līdzstrādnieku talantu? Vai, ko jūs baidāties zaudēt, vadītājs, apsveicot savas komandas darbu? Vai jūsu vērtība samazināsies? Jūs zināt šo populāro izteicienu, tam ir jābūt patiesībai par pateicības izmaksām: "Vai jūs plēstu muti, lai pateiktu paldies?"
Noslēgumā: Labrīt katru rītu, turiet ārstu prom no atkāpšanās!
Nākamajā rakstā mēs redzēsim, kas notiks ar vadītāju, kurš apzinās savas komandas atpazīstamības vajadzības un vēlas tos apmierināt. Viņam vēl ir jāpārvar daži izaicinājumi.
Autore - Karine AUBRY -
Sertificēts treneris
AEC -EMCC - Eiropas Koučinga asociācijas biedrs
Mācījies franču koučinga skolā. Kļūsti par treneri pēc 15 gadu pieredzes konsultācijās, projektu vadībā un komandās IT, komunikācijas un mārketinga jomā. Atbalsts vadītājiem un vadītājiem, jo īpaši attiecībā uz viņu starppersonu prasmēm, vadību, stāju un starppersonu prasmēm.
Viņa emuārs: L'Oeil du Kolibri
Viņa profesionālā vietne: http://www.kolibricoaching.fr
Viņa grāmata: Mēģiniet vēlreiz! Pārvarēt attiecību slazdus darbā
